อุตสาหกรรมค้าปลีกไทยถือเป็นเส้นเลือดใหญ่ของเศรษฐกิจ โดยมี Contribution สูงถึง 60-70% ของภาพรวมการบริโภคในประเทศ ท่ามกลางสมรภูมิที่มีมูลค่าตลาดมหาศาล ศูนย์วิจัยกสิกรไทยประเมินว่าในปี 2568 ตลาดค้าปลีกจะมีมูลค่าระดับ 4.25-4.3 ล้านล้านบาท ขณะที่ทิศทางในปี 2569 คาดการณ์ว่าจะเติบโตชะลอลงในระดับ 3.0-3.7%
 
แต่ภายใต้ตัวเลขการเติบโตที่ช้าลง ภูมิทัศน์ของการแข่งขันกลับทวีความดุเดือด และนำมาสู่ปรากฏการณ์สำคัญที่เรียกว่า ‘The Missing Middle’ หรือภาวะที่ผู้เล่นระดับกลางกำลังล้มหายตายจากไป
 
กรณีของ MaxValu ที่ขายกิจการ 30 สาขาให้ CRC เป็นอีกหนึ่งภาพสะท้อนของปรากฏการณ์นี้
 
ธุรกิจค้าปลีกไซส์กลางที่มีสาขาหลักสิบแห่ง ต้องเผชิญกับโครงสร้างต้นทุนที่สูงไม่แพ้บริษัทใหญ่ ทั้งระบบหลังบ้าน โลจิสติกส์ ค่าเช่าที่ และค่าไฟ แต่กลับขาดสิ่งที่สำคัญที่สุดนั่นคือ ‘อำนาจการต่อรอง’ เมื่อสายป่านไม่ยาวพอที่จะหั่นราคาสู้ และไม่มีวอลุ่มสั่งซื้อมากพอที่จะไปกดต้นทุนกับซัพพลายเออร์ ธุรกิจกลุ่มนี้จึงจำต้องปรับตัวหรือถอยทัพออกจากตลาด
 
ส่งผลให้สมรภูมิค้าปลีกไทยทุกวันนี้ เหลือผู้เล่นเพียง 3 ขั้ว คือ
- กลุ่มทุนยักษ์ใหญ่ที่มีเครือข่ายคลอบคลุมทั่วประเทศ มีระบบโลจิสติกส์ที่แข็งแกร่ง มีดาต้าผู้บริโภคมหาศาล และมีสายป่านยาวพอที่จะเล่นเกมยาว
- โลคัล โมเดิร์นเทรด (Local Modern Trade) ค้าปลีกภูธรหรือกลุ่มทุนท้องถิ่น เปรียบเป็น ‘เจ้าถิ่น’ ในแต่ละจังหวัด ผู้เล่นกลุ่มนี้อยู่รอดและเติบโตได้เพราะความเข้าใจอินไซต์ของคนในพื้นที่ มีต้นทุนการบริหารจัดการที่ต่ำกว่าเชน และมีความสัมพันธ์อันดีกับซัพพลายเออร์ท้องถิ่น จนสามารถยึดหัวหาดในระดับภูมิภาคได้อย่างเหนียวแน่น
- โชห่วย ผู้เล่นระดับรากหญ้าที่อยู่รอดได้ด้วยความยืดหยุ่น โครงสร้างต้นทุนที่ต่ำ และความใกล้ชิดกับชุมชนในระดับที่เดินถึง

เมื่อผู้เล่นตรงกลางหายไป อำนาจการต่อรองจึงไปกระจุกตัวอยู่กับยักษ์ใหญ่ เกิดเป็นเรื่องของ Channel Power หรืออำนาจของช่องทางจัดจำหน่ายที่เป็นหัวใจสำคัญของการทำธุรกิจค้าปลีกยุคนี้ BrandAge ชวนถอดรหัสผ่าน 3 มิติ ได้แก่
 
1. ความได้เปรียบจากเครือข่ายสาขา เมื่อรีเทลเจ้าใหญ่ขยายสาขาปูพรมครอบคลุมทุกพื้นที่ ความสามารถในการกระจายสินค้า (Distribution) จึงตกเป็นของพวกเขาอย่างสมบูรณ์ แบรนด์ที่อยากเข้าถึงผู้บริโภคระดับแมสไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องพึ่งพาร้านเหล่านี้ ยิ่งร้านมีสาขาเยอะ อำนาจการต่อรองของเจ้าของแบรนด์ก็มักจะลดลงตามไปด้วย
 
2. ต้นทุนการเข้าถึงช่องทางขาย เมื่ออำนาจไปตกอยู่ที่เจ้าของร้าน แบรนด์ต้องเผชิญกับต้นทุนในการเข้าสู่ตลาดที่สูงขึ้น ทั้งการเรียกเก็บค่าแรกเข้า, ส่วนแบ่งกำไร (GP), ค่าทำโปรโมชัน และค่าการตลาดต่างๆ แบรนด์ที่ใหญ่พออาจจะมีอำนาจต่อรองบ้าง แต่ก็ยังเหนื่อย ส่วนแบรนด์เล็กมักต้องยอมรับเงื่อนไขเหล่านี้เพื่อแลกกับการนำสินค้าขึ้นเชลฟ์ในทำเลที่มีทราฟฟิกสูง
 
3. การแข่งขันจาก House Brand การเป็นเจ้าของพื้นที่ขาย เปิดโอกาสให้รีเทลสามารถพัฒนาและนำเสนอสินค้า House Brand ของตนเอง ควบคู่ไปกับสินค้าของแบรนด์คู่ค้า ซึ่งเป็นการเพิ่มตัวเลือกให้ผู้บริโภค แต่อีกนัยหนึ่งก็ถือเป็นการเพิ่มการแข่งขันบนเชลฟ์เดียวกันโดยตรง
 
ความท้าทายนี้ชี้ให้เห็นว่า ยิ่งโมเดิร์นเทรดขยายสาขาและเพิ่มขีดความสามารถในการกระจายสินค้าได้กว้างไกลเท่าไร ก็ยิ่งกำไพ่เหนือกว่าในกระดานนี้ ทำให้ท้ายที่สุดแล้ว รีเทลยักษ์ใหญ่กลายเป็น ‘ผู้กำหนดเกม’ อย่างสมบูรณ์แบบ
 

ขยายอาณาจักรหา ‘น่านน้ำใหม่’ เพื่อเพิ่มมาร์จิ้น
 
เมื่อตลาดในประเทศเริ่มมีการแข่งขันที่อิ่มตัว กลุ่มทุนค้าปลีกจึงไม่หยุดอยู่เพียงการขยายสาขาในรูปแบบเดิม แต่เลือกแสวงหาการเติบโตในน่านน้ำใหม่ ผ่าน 3 กรณีศึกษาที่น่าสนใจ
 
1. Spin-off เจาะ Niche Market ผ่านตัวอย่าง CRC
 
เมื่อตลาดเริ่มมีกำไรบางจากการแข่งขันที่ดุเดือด CRC จึงใช้กลยุทธ์ Spin-off หรือแตกแบรนด์ย่อย โดย Tops มีการแบ่งโซนแบบ Room Concept นำเสนอสินค้าในสโตร์ผ่านรูปแบบการแบ่งโซนสินค้าตามหมวดหมู่สินค้าที่แมทกับไลฟ์สไตล์ของลูกค้า ทำให้ Tops สามารถสรรหาสินค้าที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์และความต้องการเฉพาะด้านของลูกค้าในแต่ละพื้นที่ได้อย่างครอบคลุม ที่สำคัญยังช่วยให้ Tops สามารถเข้าใจพฤติกรรมการช้อปของลูกค้าแต่ละคน 
 
เมื่อสินค้าใน Room Concept ไหนมีแนวโน้ม และโอกาสทางการตลาดที่ดีจะถูกแตกออกมาสร้างเป็นร้านสแตนด์อะโลน ที่สร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ได้เป็นอย่างดี อย่าง Tops Wine Cellar และ The Baker ออกมาผนวกกับร้านค้าปลีกในรูปแบบ Hybrid Model หรือจะเป็น  Tops Daily x Tops Wine Cellar และTops Daily x Tops Wine Cellar x The Baker เพื่อเจาะเข้าไปในโลเคชั่นที่เป็นเมืองท่องเที่ยวสำคัญ
 
หรือแม้แต่การเปิดตัวร้านเบเกอรี่สไตล์ญี่ปุ่นอย่าง HARUKI กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้ CRC สามารถแทรกซึมเข้าไปในพื้นที่ที่มีอัตรากำไรสูงกว่า และหลบเลี่ยงการสู้ราคาในตลาดโกรเซอรี่แบบเดิมๆ
 
2. บุกต่างแดน แสวงหาการเติบโตใหม่ ตัวอย่าง CRC ในเวียดนาม
 
CRC คือหนึ่งในกลุ่มทุนที่รุกตลาดต่างประเทศอย่างหนัก โดยเฉพาะการปักธงใน ‘เวียดนาม’ ซึ่งเป็นตลาดที่มี GDP สูงกว่าไทย  จากอานิสงส์ของการส่งออก การลงทุนต่างชาติ และกำลังซื้อในประเทศที่ขยายตัวอย่างหนัก การนำโมเดลศูนย์การค้าและไฮเปอร์มาร์เก็ตอย่างแบรนด์ GO! ไปบุกเวียดนามอย่างต่อเนื่อง ไม่เพียงแต่เป็นการกระจายความเสี่ยง แต่ยังช่วยดึง Margin ของภาพรวมบริษัทให้สูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับตลาดในไทย
 
3. ทรานส์ฟอร์มสู่ ‘เสือนอนกิน’ 
 
อุตสาหกรรมค้าปลีกเป็นที่รู้กันดีว่าการขายสินค้า FMCG เป็นธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยกำไรต่อชิ้นที่ค่อนข้างบาง และต้องเผชิญกับความผันผวนของต้นทุนต่างๆ เมื่อตลาดบีบคั้น กลุ่มทุนค้าปลีกจึงไม่ได้มองตัวเองเป็นแค่คนซื้อมาขายไปอีกต่อไป แต่ขยับ Positioning ไปสู่การเป็นนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ (Property Developer) อย่างเต็มตัว
 
ยกตัวอย่างกรณีกลุ่ม CP ที่กำลังปรับโครงสร้างพื้นที่สาขาของทั้งโลตัส (Lotus’s) และแม็คโคร (Makro) ทั่วประเทศใหม่ เพราะภาพจำของโลตัสในอดีตคือห้างค้าปลีกขนาดใหญ่ ที่คนไปเพื่อซื้อของกินของใช้แล้วกลับ แต่ CP กำลังทรานส์ฟอร์มสาขาเหล่านี้ให้กลายเป็น Community Mall โดยลดขนาดพื้นที่ขายของซูเปอร์มาร์เก็ตลง แล้วเพิ่มพื้นที่สำหรับร้านค้าเช่าให้มากขึ้น
 
พร้อมเติม Magnet ใหม่ อย่าง F&B และ Lifestyle ดึงร้านอาหารชื่อดัง คลินิกความงาม หรือโรงเรียนกวดวิชา เข้ามาเป็นแม่เหล็กดึงดูดทราฟฟิกคนในละแวกบ้าน สิ่งนี้ช่วยแก้โจทย์สำคัญคือการเพิ่ม Dwell Time หรือระยะเวลาที่ลูกค้าใช้ชีวิตอยู่ในห้างให้นานขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับพฤติกรรมคนที่ต้องการสถานที่พักผ่อนใกล้บ้านโดยไม่ต้องเดินทางเข้าเมือง
 
แน่นอนว่าเป้าหมายของการปรับโมเดลเหล่านี้ คือการเพิ่มสัดส่วนรายได้จากการบริหารพื้นที่เช่า ซึ่งถือเป็นรายได้ประจำที่มีมั่นคงสูงกว่ากำไรจากการขายปลีกชิ้นต่อชิ้น ไม่ว่าเศรษฐกิจจะผันผวนแค่ไหน หรือยอดขายสินค้ารายตัวจะตกลง แต่ในฐานะ Landlord หรือเจ้าของพื้นที่ แบรนด์ยังคงเก็บค่าเช่าและส่วนแบ่งกำไร (GP) จากร้านค้าในพื้นที่ได้อย่างต่อเนื่อง
 
ปรากฏการณ์ The Missing Middle คือโดมิโนตัวแรกที่สะท้อนถึงการเปลี่ยนผ่านเชิงโครงสร้างของค้าปลีกไทย วันนี้สมรภูมิได้ถูกแบ่งเขตแดนอย่างชัดเจน ระหว่างกลุ่มทุนระดับชาติที่กุมอำนาจด้วยพอร์ตโฟลิโอและพื้นที่เชิงพาณิชย์, โลคัลโมเดิร์นเทรดที่ตั้งป้อมรักษาพื้นที่ต่างจังหวัดได้อย่างแข็งแกร่ง และร้านโชห่วยที่แทรกซึมอยู่ในชุมชน นี่คือภูมิทัศน์ใหม่ที่ทุกแบรนด์สินค้าต้องทำความเข้าใจ เพื่อหาจุดยืนที่เหมาะสมในการเข้าถึงผู้บริโภคในยุคต่อไป