ไม่ว่ายุคสมัยใด คน เป็นทรัพยากรสำคัญที่สุดขององค์กร แม้แต่ยุค AI และ Smart Device ฉลาดเทียบเท่ามนุษย์  ความสำคัญของคนก็ไม่ได้น้อยลง  ล่าสุด  Harvard Business Review ฉบับประจำเดือนพฤศจิกายน 2565 เผยผลการสำรวจข้อมูลที่รวบรวมโดยใช้เวลายาวนานถึง 15 ปี ระหว่างเดือนตุลาคม 2006 ถึงมกราคม 2021 จากผู้คนในองค์กร  112,497 คน  84 ประเทศ 
 
กลุ่มตัวอย่าง ครอบคลุมบริษัทหลากหลาย รวมทั้ง  Microsoft, ArcelorMittal, Boston Symphony Orchestra, NASA, United Way มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด คำตอบที่พยายามค้นหา คือ  พนักงานสไตล์ไหนที่นำพาไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆให้กับบริษัท
ผลสำรวจได้คำตอบชี้ชัดว่า บุคลากร 4 ประเภท ที่ทุกองค์กรจำเป็นต้องแสวงหา  ประกอบด้วย
1. คนต้นคิด (Generator) 
2. ผู้กำหนดความคิดรวบยอด (Conceptualizers)
3. นักเพิ่มประสิทธิภาพ (Optimizer) 
4. ผู้ลงมือทำ (Implementer) 

1. คนต้นประกายความคิด (Generator)   
องค์กรแทบทุกระดับ  คนต้นคิด  (Generator) เป็นคนกลุ่มที่หาได้ยาก จากผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมด   มีเพียง 17% เท่านั้นที่เป็น Generator  19% เป็นคณะจัดการ  18% เป็นผู้บริหารระดับกลาง (Middle Managers) 15% เป็น Supervisor  และ 16% ไม่ใช่ผู้จัดการ 
ตรงนี้ หมายความว่า ถ้าผู้นําไม่ตั้งใจรวม Generator ไว้ในทีม พวกเขาอาจกลายเป็นสมาชิกของคนกลุ่มอื่นๆ หรือเป็นแค่พนักงานดาดๆ ธรรมดาๆ  โดยพื้นฐาน Generator จะรู้ซึ้งถึงโลกรอบตัวเป็นอย่างดี เป็นคนมีความคิดริเริ่มสูง  ชอบสร้างโอกาสใหม่ๆ ดังนั้น การขาด Generator ทําให้มีโอกาสมากขึ้นที่องค์กรจะพลาดโอกาสสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีคุณค่า เมื่อพิจารณาถึงความสําคัญของความหลากหลายทางปัญญา  นี่เป็นผลเสียที่อาจเกิดขึ้นหากต้องการนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ

2. ผู้กำหนดความคิดรวบยอด  (Conceptualizer)  เป็นคนชี้ชัดว่าอะไรคือปัญหา  ความเข้าใจของคนกลุ่มนี้ผ่านการวิเคราะห์เชิงนามธรรมมากกว่าผ่านประสบการณ์ตรง  พวกเขาเหมือน Generator ตรงชอบคิด แต่ในทางตรงกันข้าม พวกเขาชอบสร้างแบบจําลองปัญหาให้ชัดเจน โดยรวมส่วนต่างๆ ความสัมพันธ์ และข้อมูลเชิงลึก (insights) เข้าด้วยกัน ซึ่งท้ายที่สุดสามารถใช้เป็นพื้นฐาน แก้ปัญหาได้อย่างน้อย 1 เรื่องหรือมากกว่า 
ข้อมูลจากการสำรวจระบุว่า ผู้บริหารระดับสูง (Executive) อยู่ในกลุ่ม Conceptualizer ถึง 25% ซึ่งน่าจะสะท้อนชัดถึงความต้องการความรู้ความเข้าใจเฉพาะเจาะจงสําหรับบทบาทที่รับผิดชอบ เพราะผู้บริหารต้องเป็นคนวางแผนเชิงกลยุทธ์สําหรับเป้าหมายระยะยาว  มากกว่าการทำงานแบบวันต่อวัน  
 
 3. นักเพิ่มประสิทธิภาพ (Optimizer)
Optimizer พบได้บ่อยที่สุดในกลุ่มพนักงานระดับล่าง  (27%คือกลุ่ม non-manager) สัดส่วนนี้ลดลงตามการเพิ่มขึ้นของหน้าที่การงาน  (23% ของ supervisor 22% ของ middle manager และ 20% ของ executive ตามลำดับ) เนื่องจาก Solution ส่วนใหญ่มักถูกนําไปใช้ในระดับที่ต่ำกว่าของโครงสร้างองค์กร  พนักงานระดับล่างเหล่านี้จึงมีแนวโน้มมีส่วนร่วมในการช่วยเพิ่มประสิทธิภาพมากขึ้นเป็นเงาตามตัว แต่หากพิจารณาตามอาชีพ Optimizer จะพบได้มากกับคนที่ทำงานใช้ความละเอียด ความแม่นยำสูง กระบวนการทำงานซับซ้อน เช่น วิศวกร ฝ่ายผลิต และการเงิน เป็นต้น

4. ผู้ลงมือทำ (Implementer) 
Implementer  เป็นรูปแบบนวัตกรที่พบบ่อยที่สุด คิดเป็น 41% ของผู้ตอบแบบสํารวจ นอกจากนั้น ยังพบมากกับคนที่ทํางานในตําแหน่งที่ต้องการความสําเร็จของผลลัพธ์ระยะสั้น  เช่น  งานด้านไอที (64%) ความสัมพันธ์กับลูกค้า (51%) และการบริหาร (50%)
 
กรณีศึกษาที่น่าสนใจ คือ  Elon Musk และบทบาทของเขาที่ SpaceX และ Tesla ที่ SpaceX  Elon Musk  ใช้สไตล์ Generator เป็นส่วนใหญ่  เขาเป็นที่รู้จักดีในเรื่องการจุดประกายค้นหาวิธีการทํางานใหม่ๆ  (อะไรที่ควรทำและไม่ควรทำ)  และด้วยการพยายามทำให้เห็นถึงความสําคัญของการเน้นสไตล์  เขาสนับสนุนและอนุญาตให้พนักงานในทีม SpaceX ของเขาทําแบบนั้น 

กระนั้นสไตล์ของนวัตกรสามารถเปลี่ยนแปลงไปตามภารกิจ  และเวลาที่ผ่านไป เช่น กับ Tesla ความท้าทายวันนี้เปลี่ยนไปเน้นวิธีผลิตให้ได้ปริมาณมาก นวัตกรรมนี้ต้องการ mindset เรื่อง optimization
ดังนั้น Musk จึงใช้สไตล์ optimizer ที่ Tesla  รูปธรรม คือ เมื่อการผลิต Model 3 ล่าช้ากว่ากําหนดอย่างมาก Musk จึงเปิดเผยภาพต่อสาธารณะ  กับการที่เขานอนบนพื้นโรงงาน  และดูแลเรื่องการผลิต Model 3 ด้วยตัวเอง

ที่มา   Harvard Business Review พฤศจิกายน 2565