อย่างที่รู้ๆ กันอยู่ว่า กว่า 2 ทศวรรษที่แล้ว ตลาดค้าปลีกบ้านเรามีการแข่งขันกันค่อนข้างรุนแรง โดยเฉพาะกับการขับเคี่ยวกันของเชนค้าปลีกระดับโลกที่ย้ายเวทีเข้ามาแข่งกันในเมืองไทย
การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นนี้ ตามมาด้วยการสร้างเครื่องมือในการทำตลาดให้ได้ต้นทุนที่ต่ำ เพื่อนำไปสู่การตั้งราคาขายที่จูงใจลูกค้า ผลที่ตามมาก็คือการเร่งขยายสาขาให้ครอบคลุมเพื่อทำให้มีวอลุ่มการขายจำนวนมากอยู่ในมือ
แน่นอนว่า การทำแบบนั้นย่อมทำให้ยักษ์โมเดิร์นเทรดมีพลังต่อรองเหนือกว่าซัพพลายเออร์ที่เป็นเจ้าของสินค้า ซึ่งการบาลานซ์อำนาจในเรื่องของช่องทางการจัดจำหน่ายที่ดูเหมือนว่าในช่วงเวลา 10 ขวบปีแรกของการเข้ามาของยักษ์โมเดิร์นเทรดทั้งบิ๊กซี โลตัส และคาร์ฟูร์นั้น น้ำหนักของการต่อรองจะถูกเทไปที่ฝ่ายค้าปลีก
โดยเฉพาะยักษ์โมเดิร์นเทรดทั้ง 3 รายกลายเป็นแรงผลักดันให้เกิดความเปลี่ยนแปลงขึ้นมากมายทั้งในซีกของผู้เล่นที่เป็นฝ่ายค้าปลีกและฝ่ายซัพพลายเออร์ที่เป็นคู่ค้าสำคัญเอง ทำให้ต้องมีการเลือกใช้กลวิธีในการบาลานซ์อำนาจในหลากหลายรูปแบบเพื่อไม่ให้อำนาจต่อรองตกเป็นของยักษ์โมเดิร์นเทรดเพียงฝ่ายเดียว
เราจึงได้เห็นบรรดาเจ้าของแบรนด์สินค้ารายใหญ่ๆ ในบ้านเรา ไม่ว่าจะเป็นยูนิลีเวอร์ พีแอนด์จี หรือคาโอ ต่างก็พยายามทำในเรื่องนี้ ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มพลังให้กับแบรนด์สินค้าของตัวเอง เพื่อเป็นทางเลือกแรกๆ บนเชลฟ์ในยุคที่การบริหารการจัดการของค้าปลีกสมัยใหม่ที่มีในเรื่องของการบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์ผ่านทางระบบสเปซแมเนจเม้นต์ (Space Management) แบรนด์ที่มียอดขายเป็นเบอร์ 1 – 3 จะเป็นทางเลือกแรกๆ ที่ได้พื้นที่บนเชลฟ์เหนือว่าใครตามลำดับ
รวมถึงการใช้ทีม “เทรด มาร์เก็ตติ้ง” (Trade Marketing) เพื่อเข้ามาทำหน้าที่ในการทำงานร่วมกับโมเดิร์นเทรด เพื่อสร้างโอกาสในการขายและทำหน้าที่ในการเจรจาผลประโยชน์ให้กับแบรนด์ตัวเองโดยตรง ซึ่งอาจจะเรียกได้ว่าในช่วงที่โมเดิร์นเทรดเบ่งบาน และมีบทบาทในตลาดบ้านเรานั้น เทรด มาร์เก็ตติ้ง ได้เข้ามาทำหน้าที่ในการเป็นหน่วยรบในพื้นที่ขาย เพื่อรับมือกับการแข่งขันในช่องทางขายโดยเฉพาะ ทั้งนี้ก็เพื่อทำให้สินค้าของตัวเองถูกหยิบออกจากเชลฟ์ ซึ่งนั่นหมายถึงการที่จะกลาย เป็นตัวเลือกแบรนด์แรกๆ ที่ทางห้างขาดไม่ได้
นอกจากนี้ ยังมีการให้น้ำหนักกับการสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่งของตัวเองขึ้นมาเพื่อผลักดันการกระจายสินค้าไปสู่ร้านค้าในรูปแบบเดิม พร้อมทั้งตีเส้นแบ่งของทั้ง 2 ช่องทางขายอย่างเด่นชัดด้วยกลยุทธ์ Sizing ที่แตกต่างอย่างชัดเจน เพื่อให้ทั้ง 2 ช่องทางนี้กลายเป็นช่องทางขายที่เกื้อหนุนกันแทนที่จะแข่งขันกันเอง
ยักษ์ใหญ่อย่างยูนิลีเวอร์ที่มีประสบการณ์ในการเรียนรู้ถึงอำนาจการต่อรองของยักษ์โมเดิร์นเทรดมาแล้วในหลายสมรภูมิของโลก เป็นผู้เล่นที่มีการพัฒนาระบบการจัดจำหน่ายและแบ่งแยกการทำการตลาดอย่างชัดเจนของ 2 ช่องทางมานานและก็ประสบความสำเร็จอย่างมากกับรูปแบบการทำตลาดที่ว่านี้
ยูนิลีเวอร์สร้างระบบการจัดจำหน่ายของตัวเองมาตั้งแต่เริ่มแรกของการเข้ามาทำตลาดในเมืองไทยและพัฒนาความแข็งแกร่งอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในช่วงกว่า 20 ปีที่ผ่านมาที่มีการพัฒนาระบบตัวแทนจำหน่ายที่เรียกว่าคอนเซสชั่นแนร์ ซึ่งเป็นการคัดเลือกตัวแทนคนรุ่นใหม่ขึ้นมาแทนที่จะเอายี่ปั๊วในระบบหน้าเดิมๆ มาทำ คอนเซสชั่นแนร์ที่ตั้งขึ้นนี้ จะทำหน่าที่กระจายสินค้าในระบบสัมปทานเขตเข้าสู่ร้านค้าย่อย โดยจะเป็นผู้ลงทุนในเรื่องของหน่วยรถและพนักงานเองและแบ่งผล ประโยชน์เป็นเปอร์เซ็นต์จากการขาย
การพัฒนาระบบการกระจายสินค้าในรูปแบบที่ว่านี้ ยูนิลีเวอร์มีการปรับปรุงและพัฒนาให้ลงตัวมาตลอดในช่วงที่ผ่านมา เพื่อเข้ามาทำหน้าที่ในการกระจายสินค้าลงลึกถึงระดับหมู่บ้านในรอบการวนทริปที่มากกว่าคู่แข่งขันในรูปแบบของการทำการตลาดแบบเจาะลึกพื้นที่การขายมากกว่า โดยมีการทำการตลาดที่เป็นเนชั่นไวด์แคมเปญ เพื่อสนับสนุนการขายออกมาอย่างต่อเนื่อง ทำให้วันนี้ ยูนิลีเวอร์ยังคงสัดส่วนการขายผ่านช่องทางการขายในรูปแบบเดิมไว้ได้ถึง 50%
ขณะที่ในซีกของโมเดิร์นเทรดที่มีสัดส่วนอยู่ 50% นั้น ก็ยังคงเป็นช่องทางการขายหลักที่มีรูปแบบการบาลานซ์ผ่านการทำการตลาดร่วมกันในลักษณะของการเป็นพันธะมิตรที่มีการ Co - Marketing ผ่านแคมเปญส่งเสริมการขายในรูปแบบที่แตกต่างกันออกไปในแต่ละเชน
ยูนิลีเวอร์ คือตัวอย่างหนึ่งของการปรับตัวรับมือกับการเปลี่ยนแปลงบทบาทของช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีออกมาคล้ายๆ กับซัพพลายเออร์รายอื่นๆ ซึ่งแต่ละรายก็มีการปรับตัวที่แทบไม่แตกต่างกันออกไป อย่างกรณีของพีแอนด์จี ที่พัฒนาระบบการจัดจำหน่ายของตัวเองที่เรียกว่า SDO หรือ Sale District Office ซึ่งเป็นระบบสัมปทานเขตเช่นกัน แต่ความแตกต่างของพีแอนด์จีจะอยู่ที่พื้นที่การกระจายสินค้าของแต่ละ SDO จะมากกว่าคอนเซสชั่นแนร์
ไฮไลท์ที่น่าสนใจของพีแอนด์จีในช่วงกว่า 20 ปีก่อนนั้น น่าจะอยู่ที่การใช้กลยุทธ์ Sizing ที่มีการนำเรื่องของราคาเข้ามาเป็นองค์ประกอบสำคัญในการขยายฐานการใช้สินค้าที่เป็นพรีเมียมอย่างแชมพูแพนทีนและครีมบำรุงผิวหน้าโอเลย์ไปสู่ตลาดระดับรากหญ้า โดยเฉพาะตัวแชมพูแพนทีนที่มีการปรับลดราคาของแชมพูขนาด 90 มล. ลงเหลือขวดละ 20 บาท และกระจายเข้าไปสู่ระดับรากหญ้าจนกลายแป็นความสำเร็จครั้งใหญ่ของแพนทีนในเมืองไทย เพราะแบรนด์นี้สามารถทำส่วนแบ่งตลาดได้สูงถึงกว่า 10%
พีแอนด์จีมี SDO ที่แต่ละรายจะรับผิดชอบพื้นที่การกระจายสินค้าในแบบระบบสัมปทานเขตคือมีพื้นที่ในการกระจายสินค้ามากกว่า 1 จังหวัด เอสดีโอแต่ละราย ถือเป็นหัวใจสำคัญส่วนหนึ่งของการดำเนินกลยุทธ์ Targeting Marketing ช่วยให้การลงลึกในเรื่องของการผลักดันสินค้าเข้าถึงร้านค้าในระดับหมู่บ้าน ที่ช่วยให้กลยุทธ์การขยายฐานการใช้สินค้าแบรนด์พรีเมียมไปสู่มือของกลุ่มผู้บริโภคระดับรากหญ้าได้สมบูรณ์แบบมากยิ่งขึ้น และกลายเป็นหัวใจหลักอันหนึ่งในการผลักดันให้ พีแอนด์จียังคงมีตัวเลขการเติบโตของยอดขายได้อย่างต่อเนื่อง
กลยุทธ์ Sizing ที่มาพร้อมกับราคานั้น สามารถกระตุ้นการตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้น ทำให้กลุ่มผู้บริโภคระดับแมสสามารถเขยิบขึ้นมาจับต้องสินค้าได้ง่ายขึ้น แต่ทั้งหลายทั้งปวงแล้ว ถ้าปราศจากระบบการจัดจำหน่ายที่สามารถปูพรมการกระจายสินค้าได้ครอบคลุมทั่วถึงแล้ว การขยายฐานคงทำให้เกิดผลเป็นรูปธรรมได้ไม่เต็มที่นัก
การปรับตัวที่โดดเด่นอีกกรณีหนึ่งจะเป็นในรายของกลุ่มสหพัฒน์ ที่นอกจากการใช้ระบบการจัดจำหน่ายเข้ามาช่วยแล้ว ค่ายนี้ยังมีการพัฒนาร้านค้าปลีกเครือข่ายของตัวเองขึ้นมาคือร้าน 108 ช็อป เพื่อเป็นเครือข่ายคู่ค้าที่สำคัญ ซึ่งการขยายร้าน 108 ช็อปนั้นจะใช้ระบบแฟรนไชส์เข้ามาเป็นตัวช่วยจนทำให้ร้าน 108 ช็อป กลายเป็นช่องทางการขายที่สำคัญอีกช่องทางหนึ่งโดยเฉพาะกับสินค้าที่เป็นเฮ้าส์แบรนด์ของค่ายนี้
ขณะที่ค่ายคาโอ ซึ่งมีการพัฒนาระบบการจัดจำหน่ายที่แตกต่างจากรายอื่นๆ คือเป็นการกระจายสินค้าผ่านหน่วยรถของบริษัทเอง แทนที่จะผ่านระบบตัวแทนเหมือนกับผู้เล่นรายอื่นๆ โดยมีการรุกเข้าไปตั้งสำนักงานในจังหวัดใหญ่ๆ ที่มีศูนย์กระจายสินค้าในตัวเพื่อทำหน้าที่ทั้งในเรื่องของการขายและกิจกรรมการตลาดในพื้นที่
สิ่งที่น่าจับตามองสำหรับการบาลานซ์ช่องทางขายของบรรดาซัพพลายเออร์ก็คือการหันมาให้ความสำคัญกับร้านยี่ปั๊วที่มีการพัฒนาตัวเองมาทำค้าปลีกหน้าร้านด้วยในรูปแบบของซูเปอร์มาร์เก็ต หรือซูเปอร์สโตร์สมัยใหม่ โดยมีการเข้าไปทำการตลาดร่วมกันทั้งในเรื่องของการส่งเสริมการขาย การจัดประกวดดิสเพลย์ รวมถึงการให้รางวัลการขายในรูปแบบต่างๆ เพื่อจูงใจให้เกิดการผลักดันการขายอย่างเต็มที่
การบาลานซ์ช่องทางขายของแต่ละซัพพลายเออร์เพื่อดึงไม่ให้อำนาจการต่อรองของยักษ์เดิร์นเทรดมีมากจนเกินไป ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว แต่ละรายต่างก็ทำกันแบบครบสูตร 360 องศา แต่สิ่งที่น่าจับตามองก็คือการหันมาทำการตลาดร่วมกันกับยักษ์ค้าปลีกในลักษณะของการเป็นพันธมิตรคู่ค้าที่บาลานซ์แต่ละเชนผ่านกิจกรรมการตลาดที่แตกต่างกันออกไปเพื่อสร้างโอกาสในการขาย เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่า ช่องทางขายผ่านโมเดิร์นเทรดเข้ามามีบทบาทสำคัญอย่างมากกับชีวิตคนไทย
จึงไม่แปลกที่เราจะเห็นยูนิลีเวอร์หรือพีแอนด์จี มีแคมเปญส่งเสริมการขายผ่านทั้งเชนโมเดิร์นเทรดแต่ละรายและร้านค้าท้องถิ่นในช่วงเวลาที่ใกล้เคียงกันแต่แตกต่างกันในรายละเอียดของการจัด ซึ่งทั้งหมดก็เพื่อที่จะสร้างโอกาสในการขายให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน การบาลานซ์อำนาจในที่นี้จึงน่าจะหมายรวมถึงการจะทำอย่างไรก็ได้ให้เกิดการ Win – Win กันในทุกช่องทางขายทั้งตัวค้าปลีกและซัพพลายเออร์
แต่ในท้ายที่สุดแล้ว เชื่อว่าสิ่งที่ทำลงไปในทั้งหมดแล้วขึ้นอยู่กับแบรนด์ของสินค้าด้วยว่ามีพลังหรือเป็นที่ยอมรับแค่ไหน เพราะยิ่งเป็นแบรนด์ระดับท็อปแล้วโอกาสในการพูดคุยก็มีมากตามไปด้วย
การบาลานซ์อำนาจที่ควรจะทำสิ่งแรกจึงอยู่ที่จะทำอย่างไรให้สินค้าเป็นที่ต้องการของตลาดก่อน ถึงจะมีสิ่งที่ตามมาคืออำนาจการต่อรองในด้านต่างๆ
ถือเป็นอีกบทเรียนการตลาดที่ทิ้งไว้ให้ศึกษากัน....
# อุบัติเหตุแบรนด์เนม” เป็นคอลัมน์ Nostalgia โดยตรง ความตั้งใจของกองบก.คือ เน้นหยิบเอา Marketing Case ที่คลาสสิกๆ มานำเสนอย้อนหลังให้นักการตลาดรุ่นใหม่ๆ ได้อ่านเพื่อเป็นกรณีศึกษา