“เราจะดูว่าจะวางราคาแบบไหนจึงจะเหมาะสมสำหรับกลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่ม โดยดูตัวธุรกิจว่าจะทาร์เก็ตไปที่ใคร อันที่สองจะดูต้นทุนของเรา เป็นเท่าไร จะมีมาร์จิ้นเท่าไร พูดง่ายๆ ก็คือดูบิสิเนสโมเดลของธุรกิจเราเอง อันที่สาม ดูคู่แข่งในตลาดว่าเขาวางราคาไว้อย่างไร สุดท้ายเป็นเรื่องของโลเกชั่น ซึ่งต้องหาว่าราคาแบบนี้ เซ็กเม้นต์แบบนี้ ลูกค้าแบบนี้ จะเหมาะกับโลเกชั่นแบบไหนจึงจะถูกจริตกับลูกค้าที่มาใช้บริการและเป็นราคาที่ถูกต้องสำหรับการทำตลาด”
อย่างไรก็ตาม การตั้งราคาแต่ละครั้งนั้นมันยังมีข้อจำกัดอีกว่าห้างแต่ละ สถานที่แต่ละสถานที่อาจจะมีราคาไม่เท่ากัน ซึ่งมันจะเป็นไปตามกลไกในเรื่องของต้นทุนค่าสถานที่ที่เจ้าของห้างเก็บ และเรื่องของความสามารถในการจับจ่ายของตัวผู้บริโภคเอง
ยกตัวอย่างให้เห็นภาพก็คือ การวางราคาขายของกรุงเทพฯกับต่างจังหวัดอาจจะแตกต่างกัน แม้แต่ในกรุงเทพฯเองราคาที่ขายในสาขาที่อยู่ในห้างกลางเมืองอาจจะแตกต่างกับห้างในแถบชานเมือง หรือการวางราคาในต่างจังหวัด ภาคเหนือที่มีความสามารถในการจับจ่ายดีกว่า อาจจะมีราคาขายที่สูงกว่าภาคอีสาน เป็นต้น
“ทำให้มันต้องมีเรื่องของ เทียร์ ไพร์ซ เพื่อให้ราคามันแมตกับแต่ละโลเกชั่น เป็นเพราะสาเหตุแรก พอห้างมันแตกต่างไป ราคาของค่าเช่าที่มันก็แตกต่างกันออกไป ทำให้ต้นทุนไม่เท่ากัน เรื่องที่สองที่ตามมาก็คือ กลุ่มลูกค้าที่เข้ามาแต่ละห้างสเปนดิ้งก็ไม่เท่ากัน ขณะที่เราต้องดูคู่แข่งรอบข้างด้วยว่าเขาเซ็ตราคาไว้เท่าไร ถ้าแพงเกินไป อาจจะมีข้อได้เปรียบหรือเสียเปรียบ ข้อได้เปรียบก็คือ กำไรเราจะสูง แต่ข้อเสียเปรียบ วอลุ่มมันอาจจะหายไป จึงต้องบาลานซ์ให้ดีว่าเรามีเป้าหมายของการทำอย่างไร”
แม้จะมีรูปแบบของการขายแบบบุฟเฟต์ แต่เมื่อถึงเวลาที่ต้นทุนในการดำเนินการมีเพิ่มขึ้นทั้งในเรื่องของวัตถุดิบ ต้นทุนด้านบุคลากรหรือแม้แต่ค่าเช่าสถานที่มีการปรับขึ้นอย่างต่อเนื่องอยู่แล้ว และหากไม่ส่งผลกระทบจริงๆ การปรับราคาขายจะเป็นเรื่องสุดท้ายที่โออิชิทำ
คุณแซมบอกกับเราว่า หากต้องปรับราคา จะต้องเทสต์กับผู้บริโภคเพื่อดูว่า Price Sensitivity ของลูกค้าอยู่ที่ตัวเลขเท่าไร เพื่อไม่ให้กระทบต่อการใช้บริการของลูกค้า วิธีที่โออิชิทำก็คือ ทำให้รู้สึกว่ามันแพง แต่ก็ยอมจ่าย เพราะมันมีแวลู่ที่จับต้องได้จากการปรับเพิ่มเข้าไป อีกอันหนึ่งก็คือ ทำให้เขารู้สึกว่ามันแพงนะ แต่มีแวลู่มากดูแล้วถูก
“เราทำชาบูชิ เริ่มจากราคา 199 บาท เราไม่กล้าขึ้นราคาเลย เพราะเมื่อก่อน สมัยสัก 13 - 14 ปีที่แล้ว อาหารถ้าราคาต่อหัวเกิน 200 บาท เขาเริ่มที่จะไม่ยอมจ่าย ผ่านมาระยะหนึ่ง ค่าครองชีพมันปรับตัวขึ้น เราก็เลยปรับขึ้นเป็น 219 บาท เป็นครั้งแรกที่ปรับราคาทะลุกรอบ 200 บาท เราเทสต์กับลูกค้าในเรื่องของ Price Sensitivity ปรากฏว่าไม่มีผลเลย โดยเราเรียนรู้จากผลวิจัยของเราว่า ราคาที่ขึ้นมันไม่ควรเกิน 3 - 5% ลูกค้าไม่มีปัญหา แต่ครั้งสุดท้ายที่ขึ้นจาก 359 เป็น 399 บาท เป็นการขึ้นราคาที่ค่อนข้างเยอะ เพราะเราไม่ได้ปรับราคามาถึง 3 ปี การอั้นราคาไว้เราต้องแบกรับภาระต้นทุนสูงที่มาก ทำให้มาร์จิ้นต่ำ สุดท้ายไม่ไหวจึงต้องปรับขึ้นไป 40 บาท มีผลแน่นอน เพราะปรับขึ้นถึง 10% มีผลทันที ลูกค้ารู้สึกว่าแพง ทำให้เราต้องปรับเปลี่ยนคอนเซ็ปต์ใหม่หมด มีการเพิ่มโปรดักท์ใหม่ๆ ที่ดูแล้วมีแวลู่เข้าไปเพื่อให้ลูกค้ารู้สึกว่าเป็นราคาที่คุ้มค่าแม้จะต้องจ่ายเงินแพงขึ้นก็ตาม”
ยังมีอีกตัวอย่างหนึ่งของการปรับขึ้นราคาคือ การปรับในเรื่องของโออิชิบุฟเฟต์ ที่สามารถทำราคาทะลุขึ้นมาที่ตัวเลข 700 บาทต่อหัวได้ จากเดิมมีการมองว่า ถ้าราคาทะลุ 700 บาท แล้วจะเกิดผลกระทบกับการใช้บริการของลูกค้า กรณีดังกล่าวเป็นการปรับราคาขึ้นด้วยการนำเสนอโมเดลใหม่ ที่เป็นการมอบประสบการณ์ในการใช้บริการใหม่หมด โดยปรับเปลี่ยนจากบุฟเฟต์มาสู่ร้านอีทเทอเรียม ที่ถูกปั้นขึ้นมาเพื่อเปลี่ยนภาพลักษณ์ของการใช้บริการแบบุฟเฟต์ใหม่
“เป็นครั้งแรกที่เราเปลี่ยนหมด เพราะเราต้องการเปลี่ยนภาพลักษณ์ของบุฟเฟต์ใหม่หมด เพราะลูกค้ามองบุฟเฟต์ว่า มันคือของไม่มีคุณภาพ เป็นของที่มีราคาถูก ต้องกินเยอะๆ ราคาต้องไม่แพง เราปรับโฉมใหม่ ให้เขากินได้เหมือนเดิม แต่โปรดักท์มีคุณภาพ คัดสรรมาเป็นร้านๆ คือกินของคุณภาพได้ แต่สามารถควบคุมต้นทุนการกินได้ เรียกได้ว่าเป็นการปรับโฉมใหม่หมด แล้วเราก็ปรับราคาขึ้น 100 บาท ปรากฏว่าคนยอมรับ ลูกค้ารับได้ ยอดขายเพิ่มขึ้น 3 เท่าตัว มันบอกเราว่า Price Sensitivity ในห้างมันไม่มีหรอก ถ้าเราปรับคุณภาพขึ้นมาได้ ทำให้เขารู้สึกว่าราคาสูง แต่เขารับได้ เพราะมีคุณภาพ เป็นบทเรียนในเรื่องของการวางกลยุทธ์ด้านราคาให้กับเราได้เป็นอย่างดี”
คุณแซม กล่าวสรุปอีกครั้งว่า การตั้งราคาที่เหมาะสม ที่จะทำให้ประสบความสำเร็จนั้น ต้องดู 1.ทาร์เก็ตกรุ๊ปเป็นใคร 2.ต้นทุนรวมถึงบิสิเนสโมเดลที่ไปอยู่ในแต่ละโลเกชั่นซึ่งแม้จะเป็นแบรนด์เดียวกัน โมเดลแต่ละโมเดลก็ไม่เหมือนกัน 3.เรื่องของโลเกชั่น และ 4.คู่แข่งขันที่อยู่ในโลเกชั่นเดียวกัน
“ทั้งหมดแล้วมันก็ย้อนกลับมาที่กลยุทธ์ในเรื่องของแบรนด์พอร์ฟอลิโอด้วย นั่นคือเหตุผลที่ทำให้โออิชิต้องมีแบรนด์ในพอร์ตที่ครอบคลุมทุกเซ็กเม้นต์ พร้อมกับแบ่งเซ็กเม้นต์ให้มันชัดเจนขึ้น ไม่ว่าผู้บริโภคจะกินแบรนด์ไหนมันก็อยู่ในธุรกิจเดียวกัน”