ถอดวิธีคิดการบริหาร Brand Portfolio ของ MK Group
การบริหาร Brand Portfolio ของธุรกิจร้านอาหารไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่มีสาขากระจายอยู่ทั่วประเทศอย่าง MK Group สิ่งที่น่าสนใจคือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ว่าแบรนด์ใดจะเดินไปทางไหน และจะตอบโจทย์ลูกค้าได้อย่างไรในแต่ละกลุ่ม ซึ่งทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ของ MK Group ได้สะท้อนวิธีคิดที่น่าจับตามอง
 
ธุรกิจสุกี้ยังคงเป็นหัวใจหลักของ MK Group และถือเป็นเสาหลักที่สร้างทั้งยอดขายและการจดจำแบรนด์มายาวนานกว่า 39 ปี ทว่าความท้าทายของยุคปัจจุบันคือการแข่งขันที่รุนแรง ทั้งในด้านราคา รูปแบบ และประสบการณ์การทานอาหาร ทำให้ MK ต้องออกแบบโมเดลที่หลากหลายเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคทุกเซกเมนต์
 
ทานตะวันอธิบายว่า ที่ผ่านมา MK ไม่เคยหยุดนิ่งอยู่กับร้านแบบเดียว แต่เลือกจัดกลุ่มรูปแบบร้านและสาขาให้สอดคล้องกับความต้องการที่แตกต่างกัน เพราะเข้าใจดีว่าไม่มีโมเดลร้านไหนที่เหมาะสมกับทุกพื้นที่และทุกกลุ่มลูกค้า การจัด segmentation ของร้านทำให้สามารถ customize ให้ตรงกับพฤติกรรมและกำลังซื้อของผู้บริโภคในพื้นที่นั้นๆ ได้อย่างแท้จริง

จากร้านโมเดลเดียว วันนี้ MK ได้แตกออกเป็นหลายรูปแบบ เริ่มตั้งแต่ 
 
1. MK A la carte รูปแบบดั้งเดิมที่เป็นภาพจำของ MK จุดแข็งคือเมนูที่ครบครัน ทั้งหม้อไฟ เป็ดย่าง ติ่มซำ และอาหารจานเดียว ที่ทำให้ MK เป็นร้านครอบครัวที่ตอบโจทย์ได้ทุกเพศทุกวัย ปัจจุบันมี 109 สาขา
 
2. MK Buffet (299 บาท) โมเดลที่ถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบโจทย์ความต้องการราคาเข้าถึงง่าย และตรงกับกำลังซื้อของผู้บริโภคในยุคที่อ่อนไหวต่อราคา มีสาขากว่า 312 แห่ง ส่วนใหญ่อยู่ในโลเคชันที่เข้าถึงผู้บริโภคแมส เช่น Big C, Lotus โดยเมนูจะโฟกัสที่สุกี้เป็นหลัก จุดขายสำคัญคือความคุ้มค่า ช่วยเพิ่มความถี่ในการมาทานและขยายฐานลูกค้าใหม่
 
3. MK Premium Buffet เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าที่ต้องการความพรีเมียมขึ้น MK จึงสร้างบุฟเฟ่ต์ในระดับราคาที่สูงกว่า คือ 499, 699 และ 899 บาท โดยใช้กลยุทธ์ Tier Pricing ให้ผู้บริโภคเลือกจ่ายตามสิ่งที่ต้องการจริงๆ ปัจจุบันมี 8 สาขา ซึ่งถือเป็นโมเดลที่ยังอยู่ในช่วงทดลองและสร้างการรับรู้
 
4. MK Gold แบรนด์ในเครือที่เน้นพรีเมียม จุดขายคือคุณภาพวัตถุดิบและประสบการณ์การทานที่แตกต่างจาก MK ปกติ ทำให้ MK Gold จับกลุ่มผู้บริโภคที่ต้องการประสบการณ์ที่เหนือกว่า ปัจจุบันมี 2 สาขา 
 
5. MK Live แบรนด์ที่พัฒนาเพื่อตอบโจทย์กลุ่มผู้บริโภคที่ใส่ใจสุขภาพและไลฟ์สไตล์ โดยนำเสนอเมนูที่เบาและดีต่อสุขภาพมากขึ้น MK Live จัดอยู่ใน niche market ที่เจาะกลุ่มเฉพาะ สอดคล้องกับเทรนด์สุขภาพที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ซึ่งตอนนี้มี 3 สาขา
 
6. โบนัส สุกี้ แบรนด์น้องใหม่ที่ถูกสร้างขึ้นเพื่อเจาะตลาดสุกี้แบบแมสในอีกมิติหนึ่ง ซึ่งไม่ได้ใช้โมเดลเหมือน MK เลย แต่เกิดขึ้นเพื่อพูดคุยกับกลุ่มคนใหม่ๆ ที่ต้องการ value ในอีกแบบหนึ่ง ถือเป็นการแตกไลน์ที่สำคัญ เพื่อจับฐานลูกค้าในเทียร์ใหม่ของตลาดบุฟเฟ่ต์ และลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาเพียงโมเดลหลัก ตอนนี้มี 3 สาขา
 
ทานตะวันเสริมว่า การจัดการพอร์ตโฟลิโอของ MK ไม่ได้ใช้วิธีการแบบตายตัว แต่ต้องอาศัยทั้ง  data และความเข้าใจเชิงลึกในตลาดมาประกอบกันเสมอ เพราะลูกค้าในแต่ละเซกเมนต์มีพฤติกรรมและความต้องการที่แตกต่างกันอย่างมาก

พอร์ตอาหารญี่ปุ่น
 
หากสุกี้คือ “หัวใจ” ของ MK Group อาหารญี่ปุ่นก็คือสมรภูมิทดสอบ เพราะตลาดนี้แข่งขันสูงและผู้บริโภคไทยคุ้นเคยกับอาหารญี่ปุ่นจนพร้อมจะเปรียบเทียบทั้งคุณภาพและราคา ทำให้ทุกแบรนด์ที่เข้าสู่ตลาดนี้ต้องมีเอกลักษณ์ชัดเจน ซึ่งนอกจาก Yayoi ที่เป็นแบรนด์หลักในพอร์ตญี่ปุ่นของ MK Group และจัดว่าเป็นอันดับ 2 ของกลุ่มรองจาก MK ในแง่ของจำนวนสาขา ความแข็งแรงของยาโยอิมาจากเมนูเซ็ตญี่ปุ่นที่จับต้องได้ง่าย ราคาที่เข้าถึงได้ โดยในช่วงหลังเริ่มมีการทำแคมเปญใหม่ๆ เพื่อเพิ่มการรับรู้และฟื้นกำลังซื้อ ทำให้ภาพรวมของแบรนด์ค่อยๆ ดีขึ้น ปัจจุบันมีกว่า 180 สาขา 
 
แต่ MK Group ไม่หยุดอยู่แค่นั้น จึงสร้าง Miyazaki, Hakata Ramen และล่าสุดนำเข้าแบรนด์ Hikiniku To Kome ร้านแฮมเบิร์กญี่ปุ่น ซึ่งเป็น New Format ที่แตกต่างจากภาพจำอาหารญี่ปุ่นในสายตาคนไทย โดยมองเห็นโอกาสในหมวด specialty ที่ยังไม่มีผู้เล่นรายใหญ่ในไทย 
 
Hikiniku To Come เข้ามาเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยเติมเต็มพอร์ตโฟลิโออาหารญี่ปุ่นของ MK Group ได้อย่างชัดเจน เพราะเป็นแบรนด์ที่เลือกโฟกัสไปที่เมนูแฮมเบิร์กญี่ปุ่นโดยเฉพาะ เป็น Specialty ที่ไม่เหมือนกับร้านอาหารญี่ปุ่นทั่วไปในตลาดไทย การโฟกัสแบบนี้ทำให้เกิดความแตกต่างที่เด่นชัด และสร้างโอกาสในการเจาะกลุ่มผู้บริโภคที่กำลังมองหาประสบการณ์ใหม่
 
การวางตำแหน่งของ Hikiniku To Come ถูกวางไว้อย่างชัดเจนว่าเป็นพรีเมียมแมส ในราคาเซ็ตละ 590 บาท ทำให้สามารถเจาะกลุ่มลูกค้าที่พร้อมจ่ายเพื่อคุณภาพและประสบการณ์ที่แตกต่าง โดยยังคงอยู่ในระดับที่เข้าถึงได้สำหรับคนเมืองที่มีกำลังซื้อ ปัจจุบัน Hikiniku To Come มี 2 สาขา มียอดคิวเฉลี่ยกว่า 450 คิวต่อวัน และเสิร์ฟแฮมเบิร์กไปแล้วกว่า 500,000 ชิ้นภายในเวลาไม่ถึงปี 
 
“เราไม่ได้มองว่า Hikiniku To Come จะมาแทนใคร แต่เป็นการเข้ามาเสริมให้พอร์ตญี่ปุ่นของ MK Group ครบมิติมากขึ้น เพราะยาโยอิอาจยังครองตลาดแมสได้อยู่ แต่ Specialty แบบนี้จะช่วยทำให้เรามีทางเลือกที่หลากหลาย และตอบโจทย์ลูกค้าที่มองหาความแปลกใหม่ได้ดียิ่งขึ้น” ทานตะวันอธิบาย
 
แบรนด์นี้จึงไม่ใช่แค่การเปิดร้านใหม่ แต่เป็นการทดลองและสร้างความยืดหยุ่นในเชิงกลยุทธ์ เพื่อขยายฐานตลาดญี่ปุ่นที่แข่งขันดุเดือดที่สุด และทำให้ MK Group สามารถรักษาความสดใหม่ของพอร์ตไปพร้อมกับการจับกลุ่มผู้บริโภคในหลายระดับกำลังซื้อ

พอร์ตอาหารไทย แหลมเจริญซีฟู้ด ถือเป็นอีกหนึ่งแบรนด์สำคัญในพอร์ตของ MK Group ที่เข้ามาเสริมในหมวดหมู่ซีฟู้ดไทย จุดแข็งของแบรนด์นี้ในอดีตคือการดึงดูดลูกค้ากลุ่มนักท่องเที่ยวเป็นหลัก โดยเฉพาะทำเลที่ตั้งในย่านศูนย์การค้าและแหล่งท่องเที่ยวสำคัญ ซึ่งทำให้แหลมเจริญกลายเป็นร้านอาหารที่นักท่องเที่ยวต่างชาติรู้จักและนิยมเลือกเมื่อเดินทางมาไทย
 
อย่างไรก็ตาม เมื่อการท่องเที่ยวชะลอตัวลงจากเหตุการณ์โควิด-19 ธุรกิจที่เคยพึ่งพากลุ่มลูกค้าต่างชาติเป็นหลักก็ได้รับผลกระทบ ยอดขายลดลง และทำให้โจทย์ของแหลมเจริญซีฟู้ด ต้องเปลี่ยนจากการรองรับนักท่องเที่ยว มาเป็นการยืนให้ได้กับลูกค้าในประเทศ 
 
ทานตะวัน เผยว่า “แหลมเจริญซีฟู้ดเคยมีลูกค้าหลักคือกลุ่มนักท่องเที่ยว แต่พอกลุ่มนี้หายไปพร้อมกับโควิด เราก็ต้องกลับมาคิดใหม่ว่าจะจัดการอย่างไรให้แบรนด์สามารถไปต่อได้ในระยะยาว”
 
ปัจจุบัน แหลมเจริญซีฟู้ดมี 40 สาขา และกำลังอยู่ในช่วงของการจัดการหลังบ้าน ทั้งการปรับโครงสร้างการทำงาน การบริหารต้นทุน การจัดการซัพพลายเชน และการปรับกลยุทธ์เมนูเพื่อดึงลูกค้าคนไทยเข้ามามากขึ้น เพราะความจริงแล้ว แบรนด์ยังมีชื่อเสียงและความน่าเชื่อถือที่แข็งแรงในฐานะร้านอาหารซีฟู้ดเก่าแก่ เพียงแต่ต้องปรับตัวให้เหมาะสมกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป 
 
นอกจากแหลมเจริญซีฟู้ดแล้ว MK Group ยังมี Le Siam และ ณ สยาม ซึ่งช่วยเติมเต็มพอร์ตอาหารไทยด้วย positioning ที่แตกต่าง โดย Le Siam เจาะกลุ่มลูกค้าที่มองหาความเป็นไทยร่วมสมัย ส่วน ณ สยาม นำเสนอความเป็นไทยในมิติที่พรีเมียมกว่า ทำให้พอร์ตอาหารไทยของ MK Group ไม่ได้มีเพียงซีฟู้ด แต่ยังครอบคลุมอาหารไทยในหลายระดับ ปัจจุบัน Le Siam มี 3 สาขา และ ณ สยาม 1 สาขา
 
ขณะเดียวกัน MK Group มีพอร์ตอาหารตะวันตกอย่างแบรนด์ Le Petit ที่ปัจจุบันมี 3 สาขา และ Bizzy Box โมเดล Grab & Go สำหรับคนเมืองที่มองหาความสะดวก รวมถึง Multi Brand ที่รวมหลายแบรนด์ไว้ในที่เดียวเพื่อทดลองประสบการณ์ใหม่ๆ 
 
การมีหลายแบรนด์ในพอร์ต ไม่ได้หมายถึงการกระจายตัวแบบไร้ทิศทาง แต่เป็นการ บริหารความเสี่ยง และสร้างโอกาสในการเติบโตในหลายตลาดพร้อมกัน เช่น หากเศรษฐกิจชะลอ กลุ่มบุฟเฟ่ต์ราคาย่อมเยาอาจเติบโต ในขณะที่กลุ่มพรีเมียมอาจต้องชะลอตัว หรือในบางช่วงที่นักท่องเที่ยวหายไป เช่นช่วงโควิด แบรนด์ที่เคยพึ่งพาทัวริสต์อย่าง แหลมเจริญซีฟู้ด ก็ต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่ เป็นต้น

การบริหารพอร์ตในมุมของทานตะวัน มองว่า การสร้างหรือเลือกแบรนด์ใหม่เข้าสู่พอร์ตของ MK Group ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะทุกแบรนด์ที่เกิดขึ้นล้วนต้องใช้ resource input เยอะมาก ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน เวลา ทีมงาน รวมถึงโครงสร้างหลังบ้านที่รองรับการขยายในระดับประเทศ เพราะฉะนั้นมันไม่ใช่การทำเพื่อรีบโกย รีบไป แต่เราคิดมาแล้วว่าแบรนด์ไหนเหมาะกับตลาดไหน และจะไปต่ออย่างไร
 
สรุปสุดท้ายการบริหาร Brand Portfolio ของ MK Group จะเห็นได้ว่าการบริหารไม่ใช่เพียงการเพิ่มจำนวนแบรนด์ แต่คือการสร้างสมดุลระหว่างความหลากหลายและความยั่งยืนในระยะยาว MK Group ใช้วิธีคิดที่ชัดเจนว่าแต่ละแบรนด์ต้องมีบทบาทเฉพาะของตัวเองในพอร์ต ทั้ง MK ที่ยังเป็น Core Brand ครองตลาดสุกี้ MK Buffet ที่ตอบโจทย์ความถี่และความคุ้มค่า หรือHikiniku To Come ที่เข้ามาเติมเต็มในกลุ่มญี่ปุ่นแบบ Specialty ทุกแบรนด์ถูกวางให้อยู่ใน Tier ที่แตกต่างกัน ทั้งระดับแมส ไปจนถึงพรีเมียมแมส เพื่อให้ครอบคลุมผู้บริโภคหลายกลุ่มโดยไม่ทับซ้อนกันเกินไป
 
หัวใจสำคัญอยู่ที่การยืดหยุ่นและปรับตัวเร็ว ทานตะวันกล่าวไว้อย่างชัดเจนว่า “MK อาจเป็นยักษ์ใหญ่ แต่เราอยากเป็นยักษ์ใหญ่ที่เคลื่อนไหวได้เร็ว ยืดหยุ่นกับตลาดและพร้อมจะทดลองสิ่งใหม่ๆ ตลอดเวลา” วิธีคิดนี้ทำให้แม้จะมีจำนวนสาขามหาศาล แต่ยังสามารถเคลื่อนกลยุทธ์ได้ตามจังหวะตลาด ไม่ติดอยู่กับโครงสร้างที่ทำให้ช้าเหมือนองค์กรใหญ่ทั่วไป
 

อีกหนึ่งสิ่งที่สะท้อนแนวทางของ MK Group คือการมองว่าการแข่งขันไม่ใช่ศัตรู แต่คือแรงผลักดัน ยิ่งแข่ง ตลาดก็ยิ่งโต ยิ่งแข่ง เราเองก็ต้องปรับตัวและพัฒนาให้ดีขึ้นทุกวัน ดังนั้น วิธีคิดของ MK Group จึงไม่ใช่การทำธุรกิจแบบกระจายความเสี่ยงเพียงอย่างเดียว แต่คือการสร้าง Ecosystem ของแบรนด์ที่ช่วยกันเติมเต็ม พัฒนา และขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง
 
และทั้งหมดนี้คือวิธีคิดในการบริหารพอร์ตโฟลิโอที่ทำให้ MK Group ไม่ได้เป็นเพียงเจ้าตลาด แต่เป็นองค์กรที่สามารถยืนระยะในตลาดที่แข่งขันสูงมานานถึง 39 ปีได้อย่างแข็งแรง และยังพร้อมจะขยายสู่อนาคตอย่างมั่นคง