ความสำเร็จเมื่อวาน ไม่สามารถการันตีความอยู่รอดในวันพรุ่งนี้ และการรอให้เกิด “วิกฤต” อาจหมายถึงการก้าวตามหลังคู่แข่งจนตามไม่ทัน บทความนี้จะพาไปทบทวนบทบาทการเป็นผู้นำ จากงาน AIS PRESENTS WTF Festival into the world of outliers กับ Session “From Signal to Strength, Why Leaders Don't Quit” โดยคุณอราคิน รักษ์จิตตาโภค
 
[ สัญญาณแรง VS สัญญาณอ่อน ]
 
แนวคิดนี้เริ่มต้นจากการเปรียบเทียบประสบการณ์เฉียดตายของคุณอราคินบนเสาสัญญาณเมื่อเกือบ 30 ปีก่อน เหตุการณ์นี้ถูกหยิบยกมาเปรียบเทียบว่าเป็น “สัญญาณแรง” ซึ่งหมายถึงสถานการณ์ฉุกเฉินที่เมื่อเกิดขึ้นแล้ว ทุกคนจะต้องรีบวิ่งเข้าไปช่วยหรือแก้ไขปัญหาทันที เพราะโลกธุรกิจ หากเรารอจนเกิดสัญญาณแรงแล้วค่อยเริ่มลงมือทำ เราอาจจะเริ่มต้นช้ากว่าคนอื่นและพ่ายแพ้ให้กับคู่แข่งได้  
 
[ การมองหาโอกาสจาก “สัญญาณอ่อน” ]
 
เพื่อไม่ให้สายเกินไป หัวใจสำคัญคือการมีใจรักสัญญาณอ่อนหรือการมองเห็นโอกาสดี ๆ ก่อนใคร ยกตัวอย่าง Airbnbเพราะหากย้อนเวลากลับไป คงไม่มีใครเชื่อว่าการนำบ้านของตัวเองมาทำเป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายโรงแรมออนไลน์จะสามารถทำกำไรได้มหาศาล
 
อย่างไรก็ตาม การกระโดดลงไปเล่นในตลาดที่เป็น “สัญญาณแรง” หรือมีคนทำไปเยอะแล้ว ก็ใช่ว่าจะต้องแพ้เสมอไป หากเราสามารถทำได้ดีกว่าคนอื่น คุณอราคิณยกตัวอย่างกรณี iPod จาก Apple  
 
Apple ไม่ใช่ผู้คิดค้นเทคโนโลยีเครื่องเล่น MP3 เป็นคนแรก พวกเขาเข้ามาทำตลาดในตอนที่เครื่องเล่นเพลงพกพามีหลายยี่ห้อและกลายเป็น Common word ไปแล้ว แต่เหตุผลที่ iPod ซึ่งออกมาทีหลังสามารถเอาชนะในตลาดได้ เป็นเพราะ Apple ออกแบบผลิตภัณฑ์ที่มี Ecosystem ที่เหนือกว่านั่นเอง
 
[ การจับสัญญาณอ่อนสำหรับ Startup ]
 
สำหรับผู้ที่กำลังเริ่มต้นธุรกิจหรือมองหาไอเดียใหม่ ๆ ในการทำสตาร์ทอัพ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการทำความเข้าใจ “สัญญาณอ่อน” จากลูกค้าอย่างลึกซึ้ง หลายครั้งที่ผู้ประกอบการมักจะใช้วิธีการสอบถามความต้องการของลูกค้าโดยตรง แต่วิธีนี้อาจนำไปสู่ข้อสรุปที่ผิดพลาดได้ เพราะความจริงคือลูกค้ามักจะโกหกหรือแม้แต่พวกเขาเองก็อาจจะไม่รู้ความต้องการที่แท้จริงของตัวเองด้วยซ้ำ ลูกค้าอาจจะตอบด้วยความเกรงใจ หรือตอบในสิ่งที่คิดว่าคนถามอยากได้ยิน ดังนั้น หน้าที่ของนักล่าสัญญาณคือการไม่เชื่อแค่คำพูด ต้องสังเกตและเจาะลึกไปถึงพฤติกรรมที่แท้จริง 
 
อีกหนึ่งเทคนิคสำคัญในการหาสัญญาณอ่อนคือ การพาตัวเองออกจากกรอบความคิดเดิม ๆ หากคุณกำลังตันและคิดไอเดียไม่ออก ให้ลองมองหาแรงบันดาลใจจากสิ่งอื่นที่อยู่นอกอุตสาหกรรมของคุณ ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จคือ ชุดว่ายน้ำของ Speedo รุ่น Fastskin ที่ต้องการพัฒนาชุดที่ช่วยเพิ่มความเร็วให้กับนักกีฬาว่ายน้ำ แทนที่จะศึกษาเรื่องเนื้อผ้าแบบเดิม ๆ พวกเขาหันไปศึกษาธรรมชาติ และได้แรงบันดาลใจมาจากผิวหนังของฉลาม นวัตกรรมชุดว่ายน้ำนี้ ช่วยลดแรงเสียดทานในน้ำได้อย่างมหาศาล จนทำให้นักกีฬาที่สวมใส่ชุดนี้สามารถคว้าเหรียญทองในกีฬาโอลิมปิก
 
เมื่อคุณได้ไอเดียจากสัญญาณอ่อนแล้ว กฎเหล็กข้อต่อมาคืออย่าเพิ่งรีบลงทุนก้อนใหญ่ ให้เริ่มเรียนรู้และทดลองทำทีละนิด เพื่อเรียนรู้จากความล้มเหลวเล็ก ๆ ก่อน ย้อนกลับไปในยุคที่มีการแข่งขันกันสร้างเครื่องบินลำแรกของโลก คู่แข่งคนอื่น ๆ มักจะใช้วิธีสร้างเครื่องยนต์ขนาดใหญ่ใส่ลงไปในโครงสร้าง แล้วให้คนขับพุ่งตัวตกลงมาจากหน้าผา ซึ่งนำไปสู่ความล้มเหลวและอันตรายถึงชีวิต
 
ทางตรงกันข้าม พี่น้องตระกูลไรต์ (Wright brothers) กลับเลือกวิธีที่ต่างออกไป พวกเขาเริ่มต้นทดลองเล็ก ๆ จากการสร้างว่าวบังคับด้วยสาย เพื่อทำความเข้าใจเรื่องแรงยก และการควบคุมทิศทางลมเสียก่อน จากความล้มเหลวเล็ก ๆ จึงค่อย ๆ พัฒนาใส่เครื่องยนต์เข้าไป จนในที่สุดก็กลายเป็นผู้ที่สร้างเครื่องบินลำแรกของโลกได้สำเร็จ
 
บทเรียนนี้สอนให้สตาร์ทอัพรู้ว่าการทดลองเล็ก ๆ เพื่อหาความรู้และจับสัญญาณที่ถูกต้องนั้น สำคัญกว่าการทุ่มทรัพยากรมหาศาลไปกับสิ่งที่เรายังไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้
 
 
[ กับดักและสัญญาณอ่อนใน Enterprise ]
 
สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ องค์กรมักจะเปลี่ยนโหมดจากการพุ่งชนไปสู่การดำเนินงานแบบ Operation Mode ซึ่งจุดนี้เองที่ทำให้องค์กรใหญ่มักมองข้ามสัญญาณความเปลี่ยนแปลงจากภายนอก หรือแม้แต่มองเห็นแล้วแต่ไม่กล้าขยับตัว เพราะติด “กับดักความสำเร็จเดิม”
 
ตัวอย่างที่ถูกหยิบยกมาอธิบายให้เห็นภาพคือ Kodak ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว พวกเขาเป็นผู้คิดค้นนวัตกรรมกล้องดิจิทัลได้เป็นรายแรก ๆ ของโลก แต่ด้วยความที่ธุรกิจหลักคือการขายฟิล์ม การจะดันกล้องดิจิทัลที่ใช้หน่วยความจำแทนฟิล์มออกมา จึงสร้างความกังวลว่าจะมากระทบรายได้หลักของตัวเอง ทำนองเดียวกันกับ Nokia ที่ครั้งหนึ่งเคยมีแนวคิดเรื่อง App Store ของตัวเองมาก่อน แต่กลับไม่กล้าที่จะฉีกกฎเกณฑ์และปรับตัวอย่างรวดเร็ว เพราะยังห่วง Ecosystem แบบเดิม ๆ ของตนเองอยู่ สุดท้ายทั้งสองบริษัทจึงต้องพ่ายให้กับความเปลี่ยนแปลง
 
[ เมื่อคนฆ่าเรา ไม่ใช่คนที่เราระวัง ]
 
การวิเคราะห์คู่แข่งหรือเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในองค์กรขนาดใหญ่ บางครั้งก็นำไปสู่การประเมินที่ผิดทิศทาง คุณอราคินได้แชร์ประสบการณ์ในอดีตของ AIS ที่เคยมีรายได้มหาศาลจากบริการส่งข้อความ (SMS)
 
เมื่อถึงจุดที่มีเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามา องค์กรได้พยายามประเมินว่าอะไรที่จะมาเป็นภัยคุกคาม ซึ่งตอนนั้นมีการวิเคราะห์และคาดการณ์กันว่าน่าจะเป็น Twitter เพราะรูปแบบการใช้งานคือการพิมพ์ข้อความสั้น ๆ คล้ายกัน แต่ในความเป็นจริง การวิเคราะห์นั้นผิดพลาด เพราะผู้ที่เข้ามา Disrupt และทำลายล้างการส่ง SMS ในประเทศไทยอย่างแท้จริงกลับเป็นแอปพลิเคชันอย่าง Line ซึ่งเรื่องนี้สอนให้รู้ว่าสัญญาณอ่อนและภัยคุกคามที่แท้จริง มักจะมาในรูปแบบที่เราคาดไม่ถึงเสมอ
 
[ ความท้าทายในการปลุกคนในองค์กรให้ตื่นตัว ]
 
สิ่งที่ยากที่สุดอย่างหนึ่งของการบริหารองค์กรขนาดใหญ่ ไม่ใช่เรื่องของเงินทุนหรือเทคโนโลยี แต่คือ “คน” เมื่อองค์กรอยู่อย่างมั่นคง พนักงานมักจะขาดความตื่นตัว และเป็นเรื่องยากมากที่ผู้บริหารจะสื่อสารหรือกระตุ้นให้พนักงานทั้งหมดตระหนักว่า คู่แข่งที่แท้จริงในยุคนี้อาจไม่ได้มาจากอุตสาหกรรมเดียวกันอีกต่อไป การทำความเข้าใจว่าภัยคุกคามสามารถโผล่มาจากธุรกิจอื่นหรือสตาร์ทอัพเล็ก ๆ เป็นสิ่งที่พนักงานที่คุ้นชินกับระบบเดิม ๆ มักจะมองข้าม
 
ผลพวงจากการขาดความตื่นตัวและติดกับดักความสำเร็จ ทำให้องค์กรส่วนใหญ่มีกรอบความคิดในการทำธุรกิจแบบ Play not to lose หรือเล่นเพื่อไม่ให้ตัวเองแพ้ การคิดแบบนี้ทำให้เป้าหมายขององค์กรแคบลง เหลือเพียงแค่การทำโปรดักส์หรือบริการให้ดีกว่าคู่แข่งเดิมนิดหน่อยก็พอแล้ว เพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาดไว้ ซึ่งคุณอราคินมองว่า องค์กรควรเปลี่ยนกรอบความคิดไปสู่การ “Play to win” หรือการเล่นเพื่อเอาชนะเกมอย่างแท้จริง ซึ่งหมายถึงการกล้าที่จะเป็นผู้กำหนดทิศทางของตลาด กล้าทดลองสร้างสิ่งใหม่ ๆ และตอบสนองต่อสัญญาณอ่อนก่อนที่มันจะกลายเป็นวิกฤตที่ยากจะแก้ไข
 

[ จิตวิทยาแห่งการสร้างนวัตกรรมในที่ทำงาน ]
 
หลายครั้งที่ไอเดียใหม่ ๆ ในองค์กรถูกปัดตกไป ไม่ใช่เพราะมันเป็นไอเดียที่ไม่ดี แต่เป็นเพราะอุปสรรคที่อยู่ในห้องประชุม คุณอราคินได้หยิบยกคำว่า “HIPPO” ขึ้นมา ซึ่งย่อมาจาก Highest Paid Person's Opinion หรือการอ้างอิงความคิดเห็นของคนที่ได้เงินเดือนสูงสุดในห้องประชุมเป็นหลัก ซึ่งก็คือหัวหน้าหรือผู้บริหารนั่นเอง
 
การปล่อยให้ฮิปโปเป็นผู้นำการสนทนา หรือเป็นผู้ตัดสินใจเพียงคนเดียวนั้น เป็นตัวการสำคัญที่ดับฝันนวัตกรรม เพราะมันจะทำให้พนักงานระดับปฏิบัติการรู้สึกเกร็ง และไม่กล้าที่จะเสนอไอเดียที่แตกต่างออกไป
 
แล้วจะทำอย่างไรให้พนักงานกล้าคิดกล้าทำ? คำตอบคือการสร้าง ความรู้สึกปลอดภัยทางจิตวิทยา ถือเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการสร้างนวัตกรรม องค์กรต้องทำให้พื้นที่ทำงานเป็นเซฟโซน พนักงานจะต้องรู้สึกปลอดภัยมากพอที่จะลองทำสิ่งใหม่ ๆ และกล้าที่จะล้มเหลว พวกเขาต้องสามารถพูดคุยถึงปัญหา หรือเอ่ยปากขอความช่วยเหลือจากเพื่อนร่วมทีมได้อย่างเปิดใจ โดยไม่ต้องระแวงว่าจะถูกหัวหน้าตำหนิหรือถูกตัดสินว่าไร้ความสามารถ
 
นอกจากสภาพจิตใจแล้ว สภาพแวดล้อมก็มีผล คุณอราคินระบุว่า ไอเดียสร้างสรรค์มักจะไม่ได้เกิดขึ้นในตอนที่เรานั่งเคร่งเครียดอยู่หน้าโต๊ะทำงาน แต่ไอเดียดี ๆ มักจะปิ๊งขึ้นมาในสถานที่ที่สมองได้ผ่อนคลาย เช่น ในร้านกาแฟ ในห้องน้ำ หรือแม้แต่ตอนที่กำลังนั่งอยู่บนเครื่องบิน ดังนั้น การสร้างบรรยากาศในออฟฟิศให้มีความผ่อนคลายและสนุกสนาน จึงเป็นการเอื้อให้สมองพร้อมสำหรับการดักจับสัญญาณอ่อนและคิดสิ่งใหม่ ๆ
 
อีกทั้งการปล่อยให้พนักงานทำหน้าที่เดิม ๆ ในแผนกเดิมเป็นเวลานานเกินไป จะนำไปสู่ความคุ้นชินและภาวะหมดไอเดีย วิธีแก้ปัญหาที่แนะนำคือ ควรมีการจัดให้พนักงานได้หมุนเวียนงานในทุก ๆ 2 ปี การให้คนไปเรียนรู้งานในจุดอื่น จะช่วยเปิดมุมมองใหม่ ๆ และทำให้พวกเขาสามารถนำทักษะหรือความรู้จากแผนกเดิม ไปประยุกต์และสร้างสรรค์เป็นสิ่งใหม่ในแผนกใหม่ได้
 
มีผลการทดลองทางจิตวิทยาที่น่าสนใจ เป็นการสำรวจทีมงาน โดยถ้าคะแนนยิ่งน้อยจะยิ่งสะท้อนความปลอดภัยที่สูงขึ้น เพื่อดูว่าสมาชิกในทีมรู้สึกว่าพื้นที่นี้ปลอดภัยมากพอที่จะกล้าเสี่ยง กล้าลองทำสิ่งใหม่ ๆ และกล้าที่จะล้มเหลว พวกเขาต้องสามารถแสดงความคิดเห็นที่แตกต่าง ยอมรับความผิดพลาด หรือเอ่ยปากขอความช่วยเหลือเมื่อถึงทางตันได้อย่างเปิดเผย โดยไม่ต้องมานั่งหวาดระแวงว่าจะถูกเพื่อนร่วมทีมดูถูก ถูกมองว่าไร้ความสามารถ หรือถูกหัวหน้าตำหนิและลงโทษ
 
เรื่องนี้สะท้อนให้เห็นว่า หากองค์กรต้องการดักจับสัญญาณอ่อนและสร้างนวัตกรรมให้สำเร็จ การรวบรวมคนเก่งมาไว้ด้วยกันนั้นยังไม่เพียงพอ แต่ผู้นำต้องมีหน้าที่สร้างเซฟโซนทางจิตใจให้เกิดขึ้นในทีมให้ได้เสียก่อน เพราะนวัตกรรมจะไม่มีทางเกิดในพื้นที่ที่คนทำงานเต็มไปด้วยความกลัว