การออกมาประกาศเดินหน้าแผนลงทุนเชิงรุกในปี 2569 ด้วยงบประมาณ 12,000-14,000 ล้านบาท เพื่อขยายสาขา ใหม่ ปรับปรุงสาขาเดิม และยกระดับประสบการณ์ลูกค้า รองรับการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นในธุรกิจค้าปลีกยุคใหม่ของบิ๊กซี ถือเป็น อีกความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจไม่น้อย
เพราะเป็นการปรับเกมครั้งใหญ่ของไฮเปอร์มาร์เก็ตจากค่ายบีเจซี ที่วันนี้กำลังเผชิญกับความท้าทายของตลาด ค้าปลีกบ้านเรา ทั้งในเรื่องของการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของลูกค้า และการเติบโตของตลาดค้าปลีกไฮเปอร์มาร์เก็ตที่มีออกมา ในตัวเลขไม่มากนัก โดยเฉพาะตัวเลข Same Store Sales Growth หรือยอดขายจากสาขาเดิมมีการเติบโตแบบติดลบในช่วง ไตรมาที่ผ่านมา
ทำให้บิ๊กซีต้องหันมาปรับเกมครั้งใหญ่ในรอบหลายปี โดยแผนลงทุนดังกล่าวครอบคลุมการเปิดสาขาขนาดใหญ่ 2 สาขา และสาขารูปแบบขนาดเล็กอีกมากกว่า 200 สาขาทั่วประเทศ ควบคู่ไปกับการรีโนเวตสาขาขนาดใหญ่เพิ่มเติม 18 สาขา ภายใต้แนวคิด “Better Store” ที่มุ่งเปลี่ยนศูนย์การค้าและไฮเปอร์มาร์เก็ตให้เป็นมากกว่าพื้นที่จับจ่าย แต่เป็นจุดหมายด้าน ไลฟ์สไตล์และศูนย์กลางของชุมชน
อัศวิน เตชะเจริญวิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) บอกว่า ทิศทางธุรกิจค้าปลีกในปัจจุบันไม่ได้แข่งขันเพียงเรื่องจำนวนสาขา แต่ให้ความสำคัญกับคุณภาพของ โลเคชันและความสามารถในการตอบโจทย์ผู้บริโภคในแต่ละพื้นที่
ทำให้บิ๊กซีหันมาเน้นให้น้ำหนักกับสาขาที่ยังคงทำตัวเลขยอดขายออกมาดี ขณะเดียวกันก็มีการปิดบางสาขาที่มี ตัวเลขยอดขายไม่ดีนัก ซึ่ง อัศวิน บอกว่าปัจจุบันลูกค้าสามารถเข้าถึงการช้อปปิ้งได้หลากหลายช่องทาง ไม่จำเป็นต้องมา ซื้อสินค้าจากที่สาขาอีกต่อไป การปรับกลยุทธ์ในรูปแบบดังกล่าว จึงสอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงของตลาดค้าปลีกของ บ้านเรา
“การปรับรูปแบบการดำเนินงานของบางสาขาในช่วงที่ผ่านมา เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารพอร์ตเชิง กลยุทธ์ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการลงทุน และนำทรัพยากรไปขยายในทำเลที่มีศักยภาพเติบโตสูงกว่า ซึ่งสะท้อนว่า บิ๊กซียังเดินหน้าลงทุนและขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่อง”
ทั้งนี้ บิ๊กซีมองว่า Landscape ของธุรกิจค้าปลีกกำลังเปลี่ยนจาก “Mass Retail” ไปสู่ Retail ที่ต้องเข้าใจพฤติกรรม ผู้บริโภคเฉพาะพื้นที่มากขึ้น ทั้งด้านความสะดวก ความถี่ในการใช้บริการ และประสบการณ์ภายในสาขา ส่งผลให้การคัดเลือก ทำเลและการออกแบบสาขากลายเป็นหัวใจสำคัญของการเติบโตในระยะต่อไป
การปรับกลยุทธ์ภายใต้แนวคิด “Better Store” จึงเป็นการเปลี่ยนผ่านจากโมเดลที่เน้นยอดขายต่อตารางเมตร หรือ การเน้นที่ Transaction-based ไปสู่การสร้างความผูกพันและประสบการณ์ หรือ Experience-based เพื่อรับมือกับการ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนไทยรุ่นใหม่ โดยโครงสร้างกลยุทธ์เพื่อเปลี่ยนร้านค้าให้เป็น Lifestyle & Community Destination จะมีตั้งแต่
1.เน้นให้ความสำคัญกับ 3 เสาหลักในการเปลี่ยนผ่านกลยุทธ์ ไล่ตั้งแต่เรื่องของ Space Redefinition การนิยามพื้นที่ ในสโตร์ใหม่ โดยลดพื้นที่ชั้นวางสินค้า (Shelving) ลงแล้วแทนที่ด้วยพื้นที่กิจกรรม เช่น คาเฟ่ พื้นที่นั่งทำงาน (Co-working) หรือลานกิจกรรมชุมชน
รวมถึงเรื่องของการ Curated Experience หรือการคัดสรรประสบการณ์ เปลี่ยนจากการขายสินค้าแมส เป็นการจัด หมวดหมู่ตามไลฟ์สไตล์ เช่น โซนคนรักสัตว์เลี้ยง โซนสุขภาพดี เพื่อดึงดูดกลุ่มความสนใจเฉพาะที่เป็น Niche Communities
และสุดท้าย Hyper-Localization ที่เชื่อมโยงท้องถิ่น ออกแบบสาขาและคัดเลือกสินค้าให้สอดคล้องกับอัตลักษณ์ หรือความต้องการของชุมชนรอบข้าง ไม่ใช้สูตรสำเร็จรูปแบบเดียวกันทุกสาขา
2. วางแนวทางการขับเคลื่อนเพื่อเป็น Community Destination โดยจะวางตัวเองเป็น Third Place Concept หรือ "บ้านหลังที่ 3" ถัดจากบ้านและที่ทำงาน โดยเน้นความสะดวกสบาย มีสิ่งอำนวยความสะดวก และบรรยากาศที่ผ่อนคลาย ผ่านการใช้ Event-Driven Traffic จัดกิจกรรมที่ดึงดูดคนในพื้นที่อย่างสม่ำเสมอ เช่น งานเวิร์กช็อป DIY, ตลาดนัดเกษตรกร ท้องถิ่น, หรือกิจกรรมออกกำลังกายร่วมกัน Co-Creation: เปิดโอกาสให้แบรนด์ท้องถิ่น พาร์ตเนอร์ หรือคนในชุมชนเข้ามาใช้ พื้นที่เพื่อสร้างสรรค์ผลงานหรือเปิดป๊อปอัพสโตร์
3. การผสานเทคโนโลยีและบุคลากร เพื่อใช้เทคโนโลยีลดความน่าเบื่อในการช้อปปิ้ง เช่น ระบบจ่ายเงินด้วยตัวเอง (Self-checkout) เพื่อให้ลูกค้าเอาเวลาไปเพลิดเพลินกับประสบการณ์ในร้าน โดยยกระดับพนักงานขายจาก "คนจัดเรียง/เช็ก สินค้า" ไปสู่ "ผู้เชี่ยวชาญที่มีความชอบร่วมกับลูกค้า" เพื่อสร้างบทสนทนาและการบริการที่จริงใจ รวมถึงการทำในเรื่องของ O2O Integration หรือ Online-to-Offline ที่ใช้แอปพลิเคชันของร้านเป็นตัวเชื่อมชุมชน เช่น การจองคลาสกิจกรรมในร้านผ่าน แอป หรือการสะสมแต้มจากกิจกรรมไลฟ์สไตล์
4. เปลี่ยนตัวชี้วัดความสำเร็จใหม่ เพราะเมื่อเป้าหมายเปลี่ยนไป ตัวชี้วัดเดิมอาจไม่เพียงพอ กลยุทธ์ Better Store จึงต้องวัดผลด้วยสิ่งเหล่านี้ ไล่ตั้งแต่ Dwell Time: ระยะเวลาที่ลูกค้าใช้ชีวิตอยู่ในร้าน เพราะยิ่งอยู่นาน ยิ่งมีโอกาสเกิดยอด ขายแฝง การวัด Foot Traffic & Return Rate จำนวนคนเข้าร้านและความถี่ในการกลับมาซ้ำ โดยเฉพาะในวันที่มีการจัด กิจกรรมชุมชน และสุดท้ายการวัด Engagement Score หรือการมีส่วนร่วมในกิจกรรม คอมมูนิตี้ และการพูดถึงบนสื่อสังคม ออนไลน์
ปัจจุบัน บิ๊กซีมีสาขาขนาดใหญ่ในประเทศไทย กัมพูชา และลาว รวม 208 สาขา แบ่งเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ต 154 สาขา และซูเปอร์มาร์เก็ต 54 สาขา รวมถึงมีบิ๊กซีมินิอีก 1,527 สาขา และยังดำเนินธุรกิจในเขตบริหารพิเศษฮ่องกง 19 สาขา สะท้อน การขยายตัวของเครือข่ายค้าปลีกในระดับภูมิภาคอย่างต่อเนื่อง
สิ่งที่น่าสนใจก็คือตลาดค้าปลีกของบ้านเรา โดยเฉพาะเซกเมนต์ไฮเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่ กำลังเดินไปสู่จุดเปลี่ยน ที่คนไทยเริ่มมีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการช้อป จากเดิมที่ไฮเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่ จะมีแรงดึงดูดจากความหลากหลาย ของสินค้าและราคาถูก
แต่ปัจจุบัน การเกิดช่องทางการช้อปที่หลากหลาย โดยเฉพาะช่องทางออนไลน์ ได้เข้ามาปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของ คนรุ่นใหม่ ทำให้มีการปรับมุมมองในการมาห้างใหม่ จากแค่มาซื้อสินค้าก็เปลี่ยนเป็นมาใช้ชีวิต ทำให้ผู้เล่นรายใหญ่ต้องมีการ ปรับเกม พร้อมปรับภาพหลัก หันมาให้ความสำคัญกับพื้นที่เช่ามากขึ้น
ประกอบกับการสร้างรายได้จากพื้นที่เช่ามีกำไรมากกว่าการขายสินค้า โดยแหล่งข่าวในวงการค้าปลีกเคยวิเคราะห์ ให้ฟังอย่างน่าสนใจว่าหากกางงบการเงินของยักษ์ใหญ่ค้าปลีกดู จะเห็นภาพสะท้อนออกมาอย่างชัดเจนว่าธุรกิจขายปลีก สินค้ามาร์จิ้นขั้นต้น (Gross Profit Margin) ของสินค้าอุปโภคบริโภค (Grocery) ในไฮเปอร์มาร์เก็ตนั้นต่ำมาก
มีตัวเลขเฉลี่ยอยู่เพียง 15 - 20% เท่านั้น และเมื่อหักค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (SG&A) เช่น ค่าไฟคลังสินค้า ค่า พนักงาน และค่าสูญเสียจากสินค้าหมดอายุ (Shrinkage) กำไรสุทธิ (Net Margin) จะเหลือเพียงเลขตัวเดียวระดับ 2 - 4% แถมยังต้องกดดันซัพพลายเออร์เพื่อทำราคาแข่งกับออนไลน์ตลอดเวลาอีกด้วย
ขณะที่ธุรกิจพื้นที่เช่านั้น การปล่อยเช่าพื้นที่ในศูนย์การค้ามีมาร์จิ้นขั้นต้นสูงถึง 50 - 60% ขึ้นไป เพราะต้นทุนหลักมี เพียงค่าเสื่อมราคาอาคาร ค่าส่วนกลาง อาทิ แอร์, แสงสว่าง, ความสะอาด และค่าการตลาด ซึ่งเมื่อหักลบแล้ว เงินค่าเช่าจาก ร้านอาหาร ร้านทอง ธนาคาร หรือโรงภาพยนตร์ จะไหลลงสู่ "กำไรสุทธิ" (Net Profit) แบบเต็มเม็ดเต็มหน่วยมากกว่าการเข็นรถ ขายสบู่หรือผงซักฟอกหลายเท่าตัว
อย่างไรก็ตาม ไฮเปอร์มาร์เก็ตยังน่าจะเป็นตัวช่วยสร้าง Traffic ให้บิ๊กซี เพื่อทำหน้าที่ดึงคนให้ขับรถมาช้อปสัปดาห์ละ 1-2 ครั้งเพื่อซื้อของสดและของใช้ โดยอาจจะต้องมีการปรับรูปแบบจากไฮเปอร์มาร์เก็ตมาสู่การเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่เน้นขาย อาหารสดมากขึ้น เพื่อตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตแบบคนเมืองรุ่นใหม่
การปรับมาเน้นพื้นที่เช่าจะเป็นตัวช่วยสร้างรายได้อีกทาง เพราะเมื่อลูกค้ามาถึงแทนที่จะซื้อของเสร็จแล้วกลับบ้าน กลับกลายเป็นว่าลูกค้าแวะกินชาบู ชานมไข่มุก พาลูกเข้าสวนสนุก พาสัตว์เลี้ยงมาตัดขน ซึ่งพื้นที่เหล่านี้จะช่วยทำรายได้ เข้ามา นอกเหนือจากแค่การขายสินค้าเพียงอย่างเดียว
หากมองในเชิงธุรกิจแล้ว กลยุทธ์การเติบโตของยอดขายปลีก (Same Store Sales Growth: SSSG) ที่โตต่ำหรือติด ลบในบางปี ทำให้ห้างค้าปลีกตระหนักดีว่า "การพึ่งพารายได้จากการขายของอย่างเดียวคือความเสี่ยง"
การปรับสู่ "Better Store" จึงเป็นการปรับโมเดลธุรกิจครั้งใหญ่ เพื่อขยายพอร์ตรายได้ฝั่ง Rental Income ให้เติบโต แซงหน้าฝั่ง Retail ขณะเดียวกัน ยังเป็นการปรับเกมเพื่อให้สอดรับกับวิถีชีวิตที่เปลี่ยนไปของคนไทย ซึ่งแน่นอนว่า หากไม่ ปรับจะตกขบวนทันที.....