หากจะทำถึงเหตุผลว่า Brand Portfolio Strategy กลยุทธ์การบริหารพอร์ตโฟลิโอของแบรนด์ มีความสำคัญต่อการ ทำตลาดร้านอาหารอย่างไร คำตอบน่าจะหนีไม่พ้นว่า กลยุทธ์นี้เป็นเครื่องมือจัดการและจัดระเบียบร้านอาหารหลากแบรนด์ ในเครือให้ส่งเสริมกัน เพื่อช่วยแย่งชิง "พื้นที่กระเพาะ" และช่วยเพิ่มโอกาสในการใช้บริการของลูกค้าได้อย่างครอบคลุม โดยไม่ เกิดปัญหาการ Cannibalization หรือแย่งชิงลูกค้ากันเอง
ความสำคัญที่ว่านี้ ทำให้เราได้เห็นผู้เล่นในตลาดร้านอาหารที่เป็นเชนต่างเทน้ำหนักและให้ความสำคัญกับกลยุทธ์นี้ ค่อนข้างมาก และมักใช้กลยุทธ์นี้เป็นโครงสร้างหลักในการสร้างความเติบโตทางธุรกิจ
ความสำคัญของ Brand Portfolio Strategy จะมีตั้งแต่
1.ตอบโจทย์ลูกค้าได้ครบทุกโอกาสการกิน (Occasion-Based Marketing) เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคยุคปัจจุบัน เบื่อง่ายและมีโจทย์ในใจที่เปลี่ยนไปตามช่วงเวลา การมีพอร์ตแบรนด์ที่ชัดเจนจะช่วยเข้าไปแทรกซึมในทุกวิถีชีวิตแชร์มื้อหลัก และมื้อรองได้เป็นอย่างดี ไม่ว่าจะเป็นการมีแบรนด์ที่ตอบโจทย์ตั้งแต่มื้อกลางวันเร่งรีบ มื้อเย็นสังสรรค์กับครอบครัว ไปจนถึง คาเฟ่สำหรับนั่งทำงานตอนบ่าย เป็นต้น
2. ป้องกันปัญหาการแย่งลูกค้ากันเอง (Cannibalization) เมื่อต้องการขยายสาขาหรือเติบโต การเปิดร้านอาหาร ประเภทเดิมซ้ำๆ อาจทำให้สาขาใหม่ไปแย่งยอดขายจากสาขาเดิม
ทำให้ต้องมีการจัดระดับโครงสร้างราคา (Price Tier) ไม่ให้ทับกัน โดยแบ่งแยกแบรนด์อย่างชัดเจน เช่น แบรนด์หนึ่ง เน้นเจาะตลาดแมสราคาจับต้องได้ อีกแบรนด์เน้นกลุ่มพรีเมียม ซึ่งจะช่วยแยกกลุ่มเป้าหมาย (Target Segment) ผ่านการวาง ตำแหน่งการตลาดที่ต่างกัน เช่น ร้านชาบูสไตล์แชร์กันกินในกลุ่มเพื่อน กับร้านสุกี้จานเดี่ยวแบบเร่งด่วนจะช่วยให้ร้านในเครือ ไม่ทับไลน์กันเอง
3. อุดรอยรั่วและเติมเต็ม "ช่องว่าง" ในตลาด (Market Gaps) กลยุทธ์นี้ยังช่วยให้มองเห็นว่ายังมีกลุ่มลูกค้าหรือช่วง เวลาใดที่ร้านของเรายังเข้าไม่ถึง ซึ่งจะช่วยแก้ปัญหาช่วงเวลาที่ลูกค้าเงียบหรือเป็นช่วง Off-Peak Hours เช่น เชนร้านสุกี้ชื่อ ดังบางรายที่ปกติลูกค้าจะแน่นช่วงเย็นและมาเป็นกลุ่ม ก็หันมาพัฒนาแบรนด์หรือเมนูจานเดี่ยวราคาประหยัด เพื่อดึงยอด ขายและทราฟฟิกในช่วงมื้อกลางวันเพิ่มขึ้น
ขณะเดียวกัน การบริหารพอร์ตในแง่ของการขยายสัญชาติอาหาร ยังช่วยเพิ่มโอกาสเติบโตในยุค Market Fragmentation อย่างทุกวันนี้ได้อีกด้วย
4. สร้างความได้เปรียบทางด้านต้นทุน (Synergy & Economies of Scale) การบริหารพอร์ตแบรนด์ที่ดีตามทฤษฎี ของ David Aaker จะช่วยให้เกิดการประสานพลังภายในองค์กรแชร์วัตถุดิบลดต้นทุน สามารถสั่งซื้อวัตถุดิบหลักในปริมาณ มากเพื่อเพิ่มอำนาจต่อรองกับซัพพลายเออร์ แล้วนำมาแยกกระจายใช้ตามระดับแบรนด์ เช่น เนื้อส่วนท็อปใช้กับแบรนด์ พรีเมียม เนื้อส่วนรองใช้กับแบรนด์บุฟเฟ่ต์ รวมถึงมีการใช้ทรัพยากรร่วมกัน อาทิ ระบบครัวกลาง (Central Kitchen) ทีมการ ตลาด หรือระบบเดลิเวอรี่ ทำให้ต้นทุนเฉลี่ยต่อแบรนด์ต่ำลงอย่างมากหากคุณกำลังวางแผนขยายธุรกิจร้านอาหาร
การรุกตลาดของบริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ MK GROUP เป็นกรณีศึกษาที่สะท้อนให้เห็น ถึงการใช้ Brand Portfolio Strategy ในธุรกิจร้านอาหารได้อย่างชัดเจนที่สุดรายหนึ่ง โดยเฉพาะการประกาศทิศทางธุรกิจที่ เน้นการทำ STP (Segmentation, Target, Positioning) เพื่อจัดระเบียบและติดอาวุธให้แบรนด์ในเครือกว่า 11 แบรนด์ ออกไปรบในน่านน้ำที่แตกต่างกันอย่างเป็นระบบ โดยการขับเคลื่อนกลยุทธ์นี้ เอ็มเค กรุ๊ปมีการใช้เรื่องของดาต้าเข้ามาเป็น ส่วนหนึ่งในการทำ
ทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ตลอดปีที่ผ่านมา เอ็มเค กรุ๊ปมีการเก็บข้อมูลเชิงลึกและวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคอย่างละเอียด ทำให้เข้าใจกลุ่มลูกค้าแต่ละเซกเมนต์มากขึ้น ช่วยให้สามารถออกแบบและวางตำแหน่งแบรนด์ได้ตรงจุด โดนใจลูกค้ามากยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาแบรนด์ MK ในโมเดลต่างๆ รวมไปถึงการเปิดแบรนด์น้องใหม่อย่างโบนัสสุกี้ ซึ่งการต่อยอดสู่กลยุทธ์ STP ของปีนี้ ทำให้ MK GROUP สามารถตอกย้ำความแข็งแกร่งของพอร์ตโฟลิโอที่ครอบคลุมทุกเซกเมนต์ ด้วยโมเดลที่ตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะของ ทุกกลุ่ม
แบรนด์ในพอร์ตของเอ็มเค กรุ๊ปจะมีการแบ่งกลุ่มเป้าหมาย การวางตำแหน่ง ตลอดจนเซกเมนต์ที่ชัดเจน ที่สำคัญ ยังมีการเลือกโลเคชันที่เปิดสาขาของแต่ละแบรนด์ให้สามารถเข้าถึงลูกค้าเป้าหมายได้อย่างตรงจุด ไม่ว่าจะเป็น
• MK Restaurants สำหรับคนไทยทุกคนที่เน้นประสบการณ์สุกี้คุณภาพ ตั้งอยู่ในห้างสรรพสินค้าชั้นนำ อาทิ เซ็นทรัล และเดอะมอลล์ทั่วประเทศ
• MK บุฟเฟ่ต์ คุ้มเกินคุ้ม 299 บาท สำหรับลูกค้าที่ใส่ใจทั้งคุณภาพและความคุ้มค่า เน้นสาขาในไฮเปอร์มาร์เก็ต อาทิ โลตัส, บิ๊กซี และโฮมโปร เพื่อเข้าถึงลูกค้าได้ง่ายและครอบคลุมมากยิ่งขึ้น
• MK Premium Buffet บุฟเฟ่ต์สุกี้พรีเมียมที่ครบทุกมิติ ทั้งความคุ้มค่า ความหลากหลาย และคุณภาพ กระจาย สาขาทั่วกรุงเทพฯ ตอบโจทย์ไลฟสไตล์คนเมือง
• MK Paradise ยกระดับสุกี้สู่ความพรีเมียมแบบเหนือระดับ บนสยามพารากอน ศูนย์การค้าพรีเมียมใจกลางเมือง
• Bonus Suki สำหรับกลุ่มลูกค้าที่ชื่นชอบความคุ้มค่าและความหลากหลาย
• Hikiniku To Come ที่เจาะกลุ่มลูกค้าสเปเชียลตี้ที่ชอบความพิเศษเฉพาะตัว
• Yayoi ร้านอาหารญี่ปุ่นครบเซต เข้าถึงง่าย
• แหลมเจริญ ซีฟู้ด ตอบโจทย์คนรักซีฟู้ดที่เน้นความสะดวก คุณภาพดี
Brand Portfolio Strategy ของเอ็มเค กรุ๊ปค่อนข้างจะยืดหยุ่นและปรับให้เข้ากับสถานการณ์ของการแข่งขันได้ค่อน ข้างดี อย่างการสร้าง "Fighting Brand" เพื่ออุดรอยรั่วและสู้ศึกสงครามราคาเมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปสู่กลุ่ม "สุกี้บุฟเฟ่ต์ราคาประหยัด"
และแบรนด์แม่อย่าง MK Restaurants ที่วางตัวเป็นร้านอาหารอบอุ่นสำหรับครอบครัวแนว A La Carte ไม่สามารถ หั่นราคาลงมาสู้ตรงๆ ได้ เพราะจะเสียภาพลักษณ์และกระทบโครงสร้างกำไรการส่ง "โบนัสสุกี้" (Bonus Suki) จึงถูกส่งลง สนาม โดยเอ็มเคเลือกสร้างโบนัสสุกี้ขึ้นมาเป็นแบรนด์เรือธงในฐานะ Flanker Brand หรือ Fighting Brand ในราคาจับต้อง ได้ง่ายเพื่อชนกับคู่แข่งในตลาดบุฟเฟ่ต์แมสโดยเฉพาะ
ผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์สามารถแย่งชิงส่วนแบ่งเค้กก้อนใหญ่ในตลาดบุฟเฟ่ต์มาได้ โดยที่ไม่ทำลายคุณค่าแบรนด์ (Brand Value) ของ MK Restaurants เดิมเท่าไรนัก
ไม่เพียงเท่านั้น กลยุทธ์นี้ยังมีการซอยเซกเมนต์ "สุกี้" ให้ละเอียดเพื่อยึดครองทุกระดับราคา (Price Tiering) แม้ว่าใจ กลางธุรกิจของกลุ่มจะเป็นเมนูสุกี้ แต่เอ็มเคใช้วิธีแตกรูปแบบบริการ (Model Customization) ภายใต้ร่มเงาของพอร์ตเพื่อล็อก กลุ่มเป้าหมายให้ครอบคลุมทุกกำลังซื้อ
โดยในกลุ่มแมสที่เน้นราคาประหยัดจะมีแบรนด์ Bonus Suki ทำตลาด เน้นวัยรุ่น คนทำงาน กินดุ คุ้มค่า ปักหมุด ตามไฮเปอร์มาร์เก็ตและต่างจังหวัด
ขณะที่เรื่องของ Value หรือความคุ้มค่าจะมี MK Buffet และ MK Premium Buffet ที่มีการปรับโมเดลในห้างเพื่อให้ ตอบโจทย์คนชอบกินบุฟเฟ่ต์คุณภาพในงบที่คุมได้ โดยเลือกเจาะเข้าไปในโลเคชันที่ตรงกับกลุ่มเป้าหมาย อย่างตัว MK Buffet จะเน้นไปที่สาขาในไฮเปอร์มาร์เก็ต เป็นต้น
ส่วนการเจาะตลาดที่เป็น Core Tarket ของเอ็มเคคือครอบครัวนั้น จะใช้ MK Restaurant ในรูปแบบหรือโมเดล การทำตลาดแบบ A La Carte และเน้นความผูกพัน (Emotional Connection) ของครอบครัว
ส่วนกลุ่มพรีเมียมจะมีแบรนด์ MK LIVE เจาะกลุ่มคนเมืองและคนรุ่นใหม่ที่รักสุขภาพ ด้วยวัตถุดิบคัดสรรพิเศษและ บริการที่สดใส
การซอยพอร์ตแบบนี้ช่วยให้ MK สามารถยืดแบรนด์ออกไปทำตลาดกับกลุ่มลูกค้าได้ครบทุกเซกเมนต์ได้อย่างลงตัว
ไม่เพียงเท่านั้น ยังมีการขยายแบบ Horizontal Expansion เน้นความหลากหลายของร้านอาหาร เพื่อไม่ให้พอร์ต โฟลิโอพึ่งพาแต่เมนูสุกี้เพียงอย่างเดียว โดยเอ็มเค กรุ๊ปขยายแบรนด์ไปสู่อาหารประเภทอื่นเพื่อเข้าหาโอกาสในการกิน (Occasion) ใหม่ๆ อย่างอาหารญี่ปุ่นจานด่วน มีการส่ง Yayoi เข้าจับกลุ่มมื้อกลางวันและมื้อเย็นราคาเข้าถึงง่าย
Miyazaki เจาะตลาดเทปปันยากิอาหารซีฟู้ดของครอบครัว: การเข้าซื้อกิจการแหลมเจริญซีฟู้ด เพื่อเติมเต็มช่องว่าง อาหารซีฟู้ดสไตล์ไทยพรีเมียม ตอบโจทย์วันเลี้ยงฉลองของครอบครัวจับเทรนด์ Specialist
รวมถึงการมีร้านเฉพาะทาง ที่มีการนำเข้าแบรนด์ฮิตอย่าง HIKINIKU TO COME ร้านแฮมเบิร์กย่างถ่านจากญี่ปุ่น เพื่อเจาะกลุ่ม Foodie และคนรุ่นใหม่ที่ชอบประสบการณ์ทานอาหารแบบเอ็กซ์คลูซีฟ
สิ่งที่น่าสนใจก็คือข้อได้เปรียบสูงสุดของการมีพอร์ตโฟลิโอขนาดใหญ่ของ MK คือการทำ Cost Efficiency Growth หรือการบริหารต้นทุนอย่างฉลาดร้านอาหารทุกแบรนด์ในเครือไม่ว่าจะเป็น MK, Yayoi หรือแหลมเจริญจะได้รับอานิสงส์จาก การใช้ระบบครัวกลาง (Central Kitchen) และระบบโลจิสติกส์ขนส่งความเย็นเดียวกัน
ทำให้เกิดการประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale) อำนาจการต่อรองซื้อวัตถุดิบสูงขึ้น และสามารถจัดสรร ชิ้นส่วนวัตถุดิบกระจายไปยังแบรนด์ต่างๆ ตามระดับราคาได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
4 Growth Factor สำคัญ
ที่ช่วยผลักดันการเติบโต
ในเชิงลึกหรือ Vertical Growth นั้นจะมีการเพิ่มศักยภาพในสิ่งที่มีอยู่แล้ว อย่าง
• SSSG (Same Store Sales Growth) เพิ่มยอดขายจากสาขาเดิมอย่างต่อเนื่อง ด้วยยกระดับสาขาปัจจุบัน ด้วยร้าน คอนเซ็ปต์ใหม่ อาทิ MK Paradise และ MK Original ที่ได้รับการตอบรับที่ดี รวมถึงโมเดลบุฟเฟ่ต์อย่าง MK บุฟเฟ่ต์ คุ้มเกิน คุ้ม 299 บาท ที่สร้างการเติบโตสาขาเดิมอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังมุ่งเน้นการพัฒนาการบริการ ผลักดันแผนส่งเสริมกิจกรรมใน ร้าน อาทิ แคมเปญพิเศษและเมนูใหม่ ที่สร้างประสบการณ์เหนือความคาดหมาย เพื่อดึงลูกค้าเดิมและลูกค้าใหม่ให้เข้ามาใช้ บริการ พร้อมพัฒนารูปแบบสมาชิกและสิทธิพิเศษใหม่ๆ แบบครบวงจร ที่จะรวม 3 แบรนด์ในเครือไว้ในที่เดียว (ภายในสิ้นปี)
• Brand Experience Growth ยกระดับแบรนด์เดิม (Brand Lift Up) ด้วยการปรับภาพลักษณ์และการบริการของ แบรนด์ในเครือให้แข็งแกร่ง ทันสมัย และตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคยุคใหม่ โดยคงเอกลักษณ์และคุณภาพไม่มีแผ่ว ในฐานะแบรนด์ที่ลูกค้าไว้วางใจและชื่นชอบ ซึ่งในปีนี้เตรียมเห็นการปรับภาพลักษณ์และยกระดับประสบการณ์ของแบรนด์ แหลมเจริญซีฟู้ด ในรูปแบบที่ทันสมัยและแตกต่างมากยิ่งขึ้น
• Cost Efficiency Growth: การบริหารจัดการต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ – วางระบบบริหารต้นทุนอย่างชาญฉลาด เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และสร้างความยั่งยืนของธุรกิจในระยะยาว
ส่วนในเชิงขยายหรือ Horizontal Growth นั้นจะมีการขยายตลาดและแบรนด์ใหม่
• Portfolio Expansion Growth ขยายแบรนด์ใหม่และเติมพอร์ตธุรกิจ โดยขยายแบรนด์เรือธง โบนัสสุกี้แบบต่อ เนื่อง พร้อมเปิด 2 แบรนด์ใหม่ที่ตอบโจทย์ไลฟสไตล์คนไทย เพื่อขยายฐานลูกค้าให้กว้างขึ้น และขยายสาขาแบรนด์ในเครือ ไปต่างประเทศเพิ่ม
กลยุทธ์ในรูปแบบนี้จะเข้ามาช่วยในการก้าวข้าม "กับดักความคุ้นชิน" สู่ไลฟ์สไตล์ใหม่ๆ ทั้งนี้ก็เพราะแบรนด์เดิมใน เครืออย่าง MK หรือ Yayoi มีภาพจำที่ผูกพันกับครอบครัวและมื้ออาหารดั้งเดิมค่อนข้างสูง การแตกแบรนด์ใหม่ที่เป็น Specialist หรือจับกลุ่ม Lifestyle Specific จะช่วยให้เอ็มเคสามารถก้าวข้ามจากภาพจำดังกล่าวได้
ทำให้สามารถเข้าไปเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่ไม่ได้มองหาแค่ "ความอิ่ม" แต่มองหา "ประสบการณ์การกิน" และเรื่องราว (Storytelling) ของร้านอาหารเข้าไปอยู่ในกระแส (Trend Capture) ซึ่งช่วยปลดล็อกข้อจำกัดของแบรนด์แม่ (Brand Dilution Avoidance) เพราะตามทฤษฎีพอร์ตโฟลิโอ แบรนด์แม่อย่าง MK Restaurants มีมูลค่าแบรนด์ (Brand Equity) ด้านความ สะอาด สุขภาพ และความอบอุ่นของครอบครัว หากเอ็มเคต้องการหันไปขายอาหารประเภทอื่นที่ฉีกแนวออกไปมากๆ หรือทำ ร้านอาหารที่เน้นความสนุกสนาน-สังสรรค์ยามค่ำคืน การใช้ชื่อเดิมอาจทำให้ผู้บริโภคสับสน (Brand Confusion)
การเติมแบรนด์ใหม่ๆ เข้ามาในพอร์ตจึงช่วยขับเคลื่อนโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ ให้กับค่ายเอ็มเคได้เป็นอย่างดี ถือเป็นการตัดแต่งแบรนด์ในพอร์ตไม่ให้หยุดนิ่งและมีสีสันใหม่ๆ ให้กับตลาดนั่นเอง....