ท่ามกลางภาวะกำลังซื้อที่ยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ ตลาดร้านอาหารไทยกำลังเผชิญการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นทุกปี แบรนด์ใหม่ทั้งไทยและต่างชาติทยอยเข้าสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง ขณะที่พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงรวดเร็วกว่าที่เคย ทั้งเรื่องงบประมาณต่อมื้อ ความถี่ในการรับประทานอาหารนอกบ้าน และความคาดหวังที่มีต่อแบรนด์ร้านอาหาร
 
สำหรับผู้ประกอบการ ความท้าทายในวันนี้จึงไม่ได้อยู่ที่การทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จักเพียงอย่างเดียว แต่คือการรักษาการเติบโตในวันที่ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น และความภักดีต่อแบรนด์ไม่ได้แข็งแรงเหมือนในอดีต
 
เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป เป็นหนึ่งในองค์กรที่กำลังเผชิญโจทย์เดียวกัน จากธุรกิจที่เติบโตบนแบรนด์หลักอย่าง MK Restaurant วันนี้องค์กรกำลังขยายพอร์ตธุรกิจไปยังแบรนด์และเซกเมนต์ใหม่ ๆ พร้อมกับปรับวิธีคิดในการบริหารให้สอดรับกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป
 
BrandAge มีโอกาสพูดคุยกับ คุณทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ถึงภาพรวมผลการดำเนินงาน ทิศทางการขยายธุรกิจ และแนวคิดในการบริหารองค์กรท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น
 
ตลอดบทสนทนา มีหลายประเด็นที่สะท้อนวิธีคิดในการสร้างการเติบโตของ MK ตั้งแต่การทำความเข้าใจผู้บริโภค การทดลองโมเดลธุรกิจใหม่ การกำหนดบทบาทของแต่ละแบรนด์ในพอร์ต ไปจนถึงการต่อยอดข้อได้เปรียบขององค์กรให้กลายเป็นแต้มต่อในการแข่งขัน
 
และนี่คือ 5 วิธีคิดที่อธิบายแนวทางการเติบโตของ MK ท่ามกลางการแข่งขันของธุรกิจร้านอาหารที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
 

1. ยืดหยุ่น ไม่ใช่เปลี่ยนตามกระแส แต่ทดลองก่อนเสมอ
 
เมื่อมองภาพรวมผลการดำเนินงานในช่วงครึ่งปีแรก แม้เศรษฐกิจและกำลังซื้อของผู้บริโภคจะชะลอตัวต่อเนื่องมาตั้งแต่ปีก่อน แต่ MK Group ยังคงรักษาการเติบโตได้ตามเป้าหมาย ทั้งในแบรนด์หลักอย่าง MK Restaurant และแบรนด์อื่น ๆ ภายในพอร์ตโฟลิโอ
 
คุณทานตะวันอธิบายว่า ผลลัพธ์ดังกล่าวมาจากการปรับ Segmentation ของตลาดอย่างต่อเนื่อง ควบคู่กับการทดลองโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ เพื่อค้นหารูปแบบที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคในแต่ละกลุ่ม ทั้งด้านความต้องการและกำลังซื้อ หลายแนวทางสะท้อนออกมาในผลประกอบการ ขณะที่ MK Buffet ก็เข้ามามีบทบาทในการตอบรับพฤติกรรมผู้บริโภคในช่วงที่กำลังซื้อยังไม่กลับมาเต็มที่
 
แนวทางดังกล่าวเกิดขึ้นจากวิธีคิดที่คุณทานตะวันใช้ในการบริหารองค์กร เธอเลือกใช้คำว่า "Flexible" เพื่ออธิบายการทำงานของ MK ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา
 
“เราใช้คำว่า Flexible เพราะวันนี้เราเริ่มจากการมองลูกค้าเป็นหลักมากขึ้น ในอดีตหลายครั้งเราตัดสินใจจากสิ่งที่เราคิดว่าดี ซึ่งอาจจะถูกในเวลานั้น แต่เมื่อผู้บริโภคเปลี่ยนเร็ว แต่ละเซกเมนต์มีทั้งความต้องการและพฤติกรรมการใช้จ่ายที่แตกต่างกัน เราจึงต้องปรับองค์กรให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น แต่ความยืดหยุ่นไม่ได้แปลว่าเปลี่ยนทุกอย่างทันทีที่เห็นเทรนด์ เราเลือกทดลองก่อนในสเกลเล็ก สร้าง Sandbox เพื่อพิสูจน์ว่าสิ่งที่คิดไว้ใช้ได้จริง ลูกค้าตอบรับจริง แล้วจึงค่อยขยายผล โดยยังรักษาโมเดลธุรกิจและจุดแข็งหลักของแบรนด์ไว้”
 
หัวใจของความยืดหยุ่นในมุมมองของ MK จึงอยู่ที่การสร้างพื้นที่สำหรับทดลองแนวคิดใหม่ ก่อนตัดสินใจลงทุนหรือขยายผลในวงกว้าง ทุกโมเดลใหม่เริ่มต้นจากการทดสอบกับผู้บริโภคจริง เก็บข้อมูล และประเมินผลลัพธ์อย่างต่อเนื่อง ก่อนนำไปพัฒนาต่อในระดับองค์กร
 
แนวคิดนี้กลายเป็นพื้นฐานของการพัฒนาแบรนด์ใหม่หลายแบรนด์ในช่วงที่ผ่านมา และ Bonus Suki คือหนึ่งในตัวอย่างที่สะท้อนวิธีคิดดังกล่าวได้ชัดเจนที่สุด

2. กล้าเป็น “เบอร์ 3” เพราะรู้ว่าจะสร้างคุณค่าอะไรเพิ่ม
 
Bonus Suki แบรนด์ Budget Buffet ที่เปิดตัวมาได้เพียงราวหนึ่งปี แต่ปัจจุบันขยายสาขาแล้วกว่า 38 สาขาทั่วประเทศ ด้วยอัตราการเปิดสาขาใหม่เฉลี่ยสัปดาห์ละ 1-2 สาขาอย่างต่อเนื่อง สาขาล่าสุดเพิ่งเปิดที่บิ๊กซี กำแพงเพชรและแทบทุกวันจันทร์จะมีการเปิดสาขาใหม่อย่างน้อยหนึ่งแห่ง
 
การเติบโตในจังหวะดังกล่าวเกิดขึ้นในตลาดที่มีผู้เล่นรายใหญ่สร้างฐานลูกค้ามาอย่างยาวนาน คุณทานตะวันยอมรับว่า Bonus Suki เข้ามาในฐานะผู้เล่นรายที่ 3 ของตลาด Budget Buffet หลังจากตลาดนี้เติบโตต่อเนื่องมานานเกือบ 10 ปี โดยการตัดสินใจเข้าสู่ตลาดมาจากการประเมินว่ากลุ่มเอ็มเคจะเข้าไปสร้างคุณค่าเพิ่มเติมให้กับผู้บริโภคได้อย่างไร
 
“เราไม่ได้อยากเข้าไปเป็นผู้เล่นอันดับสามเฉย ๆ เวลาจะทำธุรกิจ เราจะถามตัวเองเสมอว่า MK จะนำคุณค่าอะไรเข้าไปให้ลูกค้าได้มากกว่าสิ่งที่ตลาดมีอยู่แล้ว ซึ่งนั่นคือข้อได้เปรียบของเรา จากประสบการณ์ในการบริหารร้านอาหาร เรารู้ว่าเราสามารถนำคุณภาพและมาตรฐานบางอย่างเข้าไปยกระดับตลาด Budget Buffet ได้ในราคาที่สมเหตุสมผล โดยคีย์เวิร์ดสำคัญของโมเดลนี้คือ Speed และ Value”
 
คุณทานตะวันเล่าว่าแม้หลายคนจะรู้สึกว่า Bonus Suki ใช้เวลาพัฒนาค่อนข้างนาน แต่ในความเป็นจริง หลังจากตัดสินใจเดินหน้าแล้ว ทีมงานใช้เวลาเพียงไม่กี่เดือนในการพัฒนาโมเดลธุรกิจ เพราะตลาด Budget Buffet เป็นตลาดที่ MK ติดตามและศึกษามาโดยตลอด ทั้งเรื่องระดับราคา พฤติกรรมผู้บริโภค และศักยภาพในการเติบโต เพียงแต่ที่ผ่านมาอยู่คนละเซกเมนต์กับธุรกิจหลักของบริษัท
 
สิ่งที่ทีมงานให้ความสำคัญก่อนเปิดตัวคือการหาคำตอบให้ได้ก่อนว่า จุดแข็งของเอ็มเคคืออะไร และจะเปลี่ยนจุดแข็งนั้นให้กลายเป็นคุณค่าที่ลูกค้ารับรู้ได้อย่างไร
 
แม้ตลาด Budget Buffet จะยังมีโอกาสเติบโตจากกำลังซื้อของผู้บริโภคและความต้องการของลูกค้าอีกกลุ่มหนึ่ง คุณทานตะวันมองว่าการขยายสาขายังต้องอาศัยการประเมินศักยภาพของแต่ละพื้นที่อย่างละเอียด เพราะแต่ละจังหวัดมีโครงสร้างประชากรและกำลังซื้อแตกต่างกัน
 
“สิ่งที่เราดูคือ Cluster ของลูกค้าและกลุ่มเป้าหมายในแต่ละจังหวัด ว่าพื้นที่ไหนตอบรับดีหรือไม่ดี วันนี้ Bonus กระจายไปหลายจังหวัด ทั้งจังหวัดใหญ่ จังหวัดเล็ก รวมถึงพื้นที่ที่หลายคนอาจมองว่าไม่มีอะไรเลย เราจึงได้เรียนรู้พฤติกรรมของแต่ละชุมชน ว่าพื้นที่แบบไหนให้ผลตอบรับที่ดี ด้วยระดับราคาและความคุ้มค่าของบุฟเฟ่ต์ ลูกค้าก็ยังให้การตอบรับที่ดี เพียงแต่กำลังซื้อของแต่ละพื้นที่ไม่เท่ากัน”
 
ข้อมูลจากแต่ละสาขาถูกนำกลับมาวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ในการเลือกทำเลแห่งใหม่ โดยเปรียบเทียบกับจังหวัดหรือพื้นที่ที่มีลักษณะของผู้บริโภคใกล้เคียงกัน ปัจจุบัน Bonus Suki จึงกระจายสาขาไปยังหลายจังหวัด รวมถึงพื้นที่รอบกรุงเทพฯ และปริมณฑล ซึ่งเอ็มเคมองว่ามีพฤติกรรมผู้บริโภคใกล้เคียงกับตลาดต่างจังหวัด
 
บทบาทของ Bonus Suki จึงถูกวางให้เป็น Rising Star ของพอร์ตโฟลิโอ ทำหน้าที่เข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่แบรนด์ MK เดิมอาจยังตอบโจทย์ได้ไม่เต็มที่ โดยเฉพาะผู้บริโภคที่ต้องการกำหนดงบประมาณต่อมื้อได้อย่างชัดเจน
 
แม้ว่าราคาของ Bonus Suki และ MK Buffet จะอยู่ในระดับใกล้เคียงกัน คือ 276 บาท และ 299 บาท แต่คุณทานตะวันยืนยันว่าลูกค้าของทั้งสองแบรนด์มีพฤติกรรมและความคาดหวังที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน
 
การเติบโตของ Bonus Suki จึงไม่ได้วัดจากจำนวนสาขาหรือยอดขายเพียงอย่างเดียว ทีมงานยังให้ความสำคัญกับการพัฒนาประสิทธิภาพการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะการบริหารต้นทุนและการสร้างมาร์จิ้นของธุรกิจ ซึ่งยังเป็นพื้นที่ที่สามารถพัฒนาได้อีกในระยะต่อไป
 
ถ้ามองภาพรวมของตลาด วันนี้เราจะเห็นว่าภาพการนั่งรอคิวอาจจะน้อยลงเมื่อเทียบกับในอดีต คุณทานตะวันตอบอย่างตรงไปตรงมาว่าเป็นได้หลายเหตุผล ทั้งเรื่องช่วงเวลาที่กำลังซื้ออาจจะชะลอลง หรืออีกด้านหนึ่งก็คือแต่ละแบรนด์ขยายสาขาได้มากขึ้น เข้าถึงผู้บริโภคได้ง่ายขึ้น ทำให้ลูกค้าไม่จำเป็นต้องรอคิวนานเหมือนเมื่อก่อน ถึงอย่างนั้นเราก็ยังมีลูกค้านั่งรออยู่ 
 
“ถ้าถามว่าเป็นเพราะมีการแข่งขันมากขึ้นหรือไม่ ก็อาจเป็นไปได้ เพราะเมื่อก่อนอาจมีผู้เล่นอยู่ไม่กี่ราย แต่วันนี้มีคู่แข่งเพิ่มขึ้นหลายแบรนด์ ลูกค้าก็ถูกแบ่งกันไปตามธรรมชาติ เนื่องจากระดับราคาค่อนข้างใกล้เคียงกัน บางครั้งถ้ารอไม่ไหว ลูกค้าก็อาจเลือกไปอีกแบรนด์หนึ่งก่อน สิ่งที่เราพยายามทำคือหาจุดแข็งที่ทำให้ลูกค้าเลือกเรา และไม่อยากเปลี่ยนไปที่อื่น โดยเฉพาะเรื่องคุณภาพ แม้จะเป็นสิ่งที่เราทำได้ดีอยู่แล้ว แต่เราต้องทำให้ดียิ่งขึ้นไปอีก เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกว่า เมื่อเลือก Bonus Suki ก็คือเลือก Bonus Suki ไม่ใช่แค่เลือกร้านสุกี้บุฟเฟ่ต์ราคา 276 บาทร้านไหนก็ได้ นี่คือคุณค่าที่เราพยายามสร้างให้กับทุกแบรนด์ที่เราพัฒนาขึ้นมา”

3. พอร์ตโฟลิโอหลายบทบาท แข่งกับตลาด ไม่แข่งกันเอง
 
การเปิดตัว Bonus Suki ยังสะท้อนอีกหนึ่งแนวคิดสำคัญของ MK นั่นคือการมองพอร์ตโฟลิโอในฐานะระบบที่แต่ละแบรนด์มีหน้าที่แตกต่างกัน ไม่ใช่การแข่งขันกันเองภายในองค์กร
 
เมื่อถูกถามว่าในเมื่อ MK Restaurant เป็นแบรนด์ที่แข็งแรงอยู่แล้ว เหตุใดจึงยังเดินหน้าสร้างแบรนด์ใหม่อย่างต่อเนื่อง คุณทานตะวันอธิบายว่า การมีหลายแบรนด์ไม่ได้หมายถึงการกระจายความเสี่ยงเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการกำหนดบทบาทของแต่ละแบรนด์ให้ตอบโจทย์ตลาดคนละกลุ่ม และร่วมกันสร้างการเติบโตให้ทั้งพอร์ตธุรกิจ
 
“เรามีตัวที่ทำ Volume อยู่แล้วคือ Bonus Suki ขณะที่ MK เองเป็นตัว Value และนั่นคือจุดแข็งที่คู่แข่งขันไม่มี เรามีแบรนด์พอร์ตโฟลิโอที่หลากหลาย เราพยายามมองในพอร์ตโฟลิโอของแบรนด์ MK Group ทั้งหมดว่าแต่ละแบรนด์ทำหน้าที่อะไรอยู่ ขณะที่ MK เป็น Value แต่สิ่งที่ต้องทำในตัวเองก็คือการแตกโมเดลใหม่ ๆ เพื่อ Recruit คนใหม่ ๆ เข้ามา เพราะการสร้างแบรนด์ทุกวันนี้มันยากขึ้นมาก ๆ”
 
แนวคิดดังกล่าวทำให้ MK มองแต่ละแบรนด์ผ่านบทบาทมากกว่าขนาดของยอดขาย บางแบรนด์มีหน้าที่สร้างปริมาณลูกค้า บางแบรนด์สร้างคุณค่าให้กับพอร์ต ขณะที่บางแบรนด์ทำหน้าที่ขยายฐานผู้บริโภคกลุ่มใหม่เข้าสู่องค์กร ทุกแบรนด์จึงมีเป้าหมายของตัวเอง และถูกพัฒนาภายใต้ภาพรวมของทั้งพอร์ตโฟลิโอ
 
“ทุกวันนี้วงจรของผู้บริโภคสั้นลงมาก คนเบื่ออะไรเร็วขึ้น เราจึงต้องคิดตลอดว่าโมเดลใหม่คืออะไร หรืออะไรคือสิ่งใหม่ที่จะตอบโจทย์ลูกค้า เพราะสุดท้ายแล้วคงไม่มีใครกินสุกี้ได้ 5 วันติด ลูกค้าก็ต้องการความหลากหลาย บางมื้ออาจเลือกกินสุกี้ บางมื้อก็อยากกินอาหารญี่ปุ่น อย่างยาโยอิที่ตอบโจทย์มื้อเร่งรีบ หรือถ้าเป็นโอกาสพิเศษก็อาจเลือก Hikiniku To Come ที่เป็นประสบการณ์อีกแบบหนึ่ง เพราะแต่ละแบรนด์ตอบโจทย์คนละ Occasion” 

4 ข้อคิดก่อนจะปั้นแบรนด์ใหม่สักตัว
 
ช่วงหลายปีที่ผ่านมา มีผู้ประกอบการจากต่างประเทศติดต่อ MK เพื่อนำแบรนด์เข้ามาทำตลาดในประเทศไทยอยู่เป็นระยะ ขณะเดียวกัน บริษัทก็พัฒนาแบรนด์ใหม่ขึ้นเองอย่างต่อเนื่อง
 
คุณทานตะวันอธิบายว่า ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ที่สร้างขึ้นเองหรือแบรนด์จากพันธมิตรภายนอก ทุกโครงการจะต้องผ่านกรอบการพิจารณาชุดเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็น
 
1. ตลาดต้องยั่งยืน ไม่ใช่แค่กระแส แบรนด์นั้นต้องสามารถเติบโตและขยายผลได้ในระยะยาว ได้ ไม่ว่าจะขยายในรูปแบบเดิมหรือแตกไปสู่โมเดลใหม่ รวมถึงต่อยอดไปสู่ Retail Scale หรือรูปแบบอื่น ๆ ได้ หากเป็นเพียงกระแสที่เกิดขึ้นชั่วคราว MK จะไม่เลือกลงทุน
 
2. ทุกแบรนด์ต้องเดินไปในทิศทางเดียวกับมาตรฐานที่ MK ยึดถือ โดยเฉพาะเรื่องคุณภาพของสินค้าและบริการ เพราะเป็นคุณค่าที่องค์กรสร้างมาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเราไม่อยากทำอะไรที่ต้องลดมาตรฐานของตัวเองลงเพื่อให้แข่งขันได้
 
3. ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรหลังบ้านร่วมกันได้ ไม่ว่าจะเป็นโรงงาน ระบบจัดซื้อ โลจิสติกส์ และโครงสร้างสนับสนุนที่แข็งแรง สิ่งเหล่านี้ทำให้เรามี Competitive Advantage มากขึ้น ทั้งในเรื่องต้นทุน การบริหารจัดการ และความสามารถในการทำราคา สิ่งเหล่านี้เป็นหนึ่งในเกณฑ์สำคัญเวลาที่เรามองหาแบรนด์ใหม่เข้ามา
 
4. ทีมงานต้องมีความพร้อม นอกจากโอกาสทางการตลาดแล้ว ความสามารถของทีมก็เป็นอีกปัจจัยที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ หากองค์กรยังไม่มีความเชี่ยวชาญหรือบุคลากรที่พร้อม MK จะยังไม่เดินหน้าในธุรกิจนั้น เพราะสุดท้ายแล้วคุณภาพอาจส่งมอบได้ไม่ตามมาตรฐานที่เราต้องการ ซึ่งไม่สอดคล้องกับคุณค่าของแบรนด์และสิ่งที่เรายึดถือ เราจึงเลือกทำเฉพาะสิ่งที่เรามั่นใจว่าสามารถทำได้ดีจริง
 
แนวคิดทั้ง 4 ข้อนี้จึงสะท้อนวิธีคิดในการขยายธุรกิจของ MK ที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนของธุรกิจควบคู่ไปกับการใช้จุดแข็งขององค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ซึ่ง MK อยู่ระหว่างเตรียมเปิดตัวแบรนด์ใหม่อีก 2 แบรนด์ ทั้งในกลุ่มอาหารและของหวาน โดยมีทั้งแบรนด์ที่พัฒนาขึ้นเองและการร่วมมือกับพันธมิตรจากภายนอก แม้จะยังไม่เปิดเผยรายละเอียด แต่ยืนยันว่าทุกแบรนด์จะต้องผ่านกรอบการพิจารณาทั้ง 4 ข้อก่อนเข้าสู่ตลาด
 

4. ข้อได้เปรียบของ “ปลาใหญ่” ที่ลอกเลียนแบบได้ยาก
 
วันที่ผู้เล่นรายใหม่เข้าสู่ตลาดร้านอาหารอย่างต่อเนื่อง ความได้เปรียบขององค์กรขนาดใหญ่ยังคงเป็นประเด็นที่ถูกพูดถึงอยู่เสมอ สำหรับ MK คำตอบไม่ได้อยู่ที่จำนวนสาขาเพียงอย่างเดียว หากเกิดจากการสะสมทรัพยากรและระบบการดำเนินงานที่ใช้เวลาสร้างมาหลายสิบปี กลายเป็นรากฐานสำคัญในการขยายธุรกิจและต่อยอดแบรนด์ใหม่
 
 
คุณทานตะวันอธิบายว่าสิ่งสำคัญของความได้เปรียบคือ Brand Asset ที่เราสั่งสมมาและ Heritage ของแบรนด์ที่มีมายาวนาน ทำให้เมื่อเราออกโมเดลใหม่ที่ตอบโจทย์ลูกค้า ลูกค้าก็เชื่อมั่นในแบรนด์โดยแทบไม่มีคำถาม อย่างตอนที่ MK ทำบุฟเฟ่ต์ ช่วงแรกเราก็กังวลว่าลูกค้าจะรู้สึกว่าเราลดคุณภาพหรือไม่ แต่เมื่อเปิดให้บริการจริง ลูกค้ากลับเชื่อมั่นว่าเรายังรักษามาตรฐานเดิมไว้ได้ และสิ่งนั้นก็สะท้อนออกมาในผลตอบรับของตลาด นี่คือสินทรัพย์สำคัญที่แบรนด์มี
 
อีกด้านหนึ่งคือความพร้อมขององค์กร ทั้ง Facility, Resource, เงินทุน รวมถึงระบบสนับสนุนต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นโลจิสติกส์ การจัดซื้อ หรือระบบหลังบ้านทั้งหมด ทำให้เมื่อเราตัดสินใจทำอะไร เราสามารถลงมือได้ทันที อย่าง Bonus Suki เมื่อเราตัดสินใจว่าจะทำ ก็สามารถพัฒนาและนำออกสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็ว เพราะมีโครงสร้างที่พร้อมรองรับอยู่แล้ว สิ่งเหล่านี้คือ Competitive Advantage ของเรา
 
แม้ว่าอัตรากำไรของบุฟเฟ่ต์จะน้อย แต่คุณทานตะวันเล่าว่าได้มีการปรับปรุงให้ดีขึ้นจากช่วงแรกแล้ว เพราะตอนที่เริ่มเข้าสู่ตลาด Budget Buffet เราแทบไม่มีประสบการณ์ ทุกอย่างเริ่มจากการคำนวณบนกระดาษว่าโมเดลนี้ควรจะทำกำไรได้เท่าไร แต่เมื่อทำจริง พฤติกรรมการกินของลูกค้า ปริมาณการบริโภค และต้นทุนวัตถุดิบที่ผันผวน ล้วนเป็นปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ ทำให้ผลลัพธ์ไม่เหมือนที่คาดไว้
 
อย่างไรก็ตาม เมื่อเข้ามาอยู่ในตลาดจริง เราก็เข้าใจธรรมชาติของธุรกิจนี้มากขึ้น รู้ว่าระดับกำไรของโมเดลนี้เป็นอย่างไร และใช้สิ่งนั้นเป็น Benchmark ในการปรับปรุง ทุกวันเราจึงทำงานกับเรื่องการลดต้นทุน การเพิ่มประสิทธิภาพ และการพัฒนาระบบหลังบ้านอย่างต่อเนื่อง วันนี้ต้องดีกว่าเมื่อวาน และพรุ่งนี้ก็ต้องดีกว่าวันนี้ นั่นคือเป้าหมายของเรา เพราะสุดท้ายแล้วสิ่งสำคัญคือการบริหารต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด
 
อีกข้อได้เปรียบสำคัญคือการมีปริมาณการจัดซื้อที่ใหญ่มาก ทั้งจาก MK ที่ทำบุฟเฟ่ต์ และ Bonus Suki ทำให้ปริมาณการซื้อเพิ่มขึ้นอย่างมาก ทุกวันนี้โรงงานแทบไม่มีพื้นที่เก็บสินค้า เพราะ Volum ที่เข้ามาในแต่ละวันสูงมาก เมื่อเราซื้อในปริมาณมาก ก็ทำให้มีอำนาจต่อรองกับซัพพลายเออร์มากขึ้น เธอเปรียบว่าหากเมื่อก่อนทำสัญญาซื้อปีละ 10 ตัน วันนี้อาจกลายเป็น 100 ตัน แม้ว่าจะต่อรองราคาลงมาได้ไม่มาก แต่เมื่อคูณกับ Volum ทั้งหมด ก็กลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
 
อีกเรื่องที่สำคัญคือ Data ทุกวันนี้เราไม่ได้มีข้อมูลเฉพาะลูกค้าสุกี้อีกต่อไป ยิ่งเราแตก Segmentation มากขึ้น เราก็ยิ่งมีฐานข้อมูลของลูกค้าในหลายเซกเมนต์ จากเดิมที่เราอยู่ในตลาดแมสและแมสพรีเมียม วันนี้เรามีข้อมูลของกลุ่ม Budget เพิ่มเข้ามาด้วย เพราะฉะนั้นในอนาคต หากเห็น Business Model ใหม่ที่เหมาะกับตลาดใด เราก็สามารถนำข้อมูลเหล่านี้มาวิเคราะห์ได้ว่าเป็นโอกาสที่เหมาะกับเราหรือไม่

5. ราคาเข้าถึงง่ายขึ้น แต่คุณค่าทางใจยังเหมือนเดิม
 
ตลอดหลายปีที่ผ่านมา MK พยายามปรับภาพลักษณ์ของแบรนด์ให้เข้าถึงผู้บริโภคได้มากขึ้น จากเดิมที่หลายคนมองว่าเป็นร้านอาหารสำหรับโอกาสพิเศษของครอบครัว กลายเป็นร้านที่สามารถรับประทานได้ในชีวิตประจำวัน โดยยังคงรักษามาตรฐานด้านคุณภาพไว้เช่นเดิม
 
คุณทานตะวันเล่าว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้สะท้อนผ่านเสียงตอบรับของผู้บริโภคอย่างชัดเจน เมื่อก่อนมันดูเกินเอื้อม เราก็รู้อยู่ว่าจะทำยังไงดีให้ลูกค้ารู้สึกว่ามันเป็นมื้อง่าย ๆ ทั้งที่เมื่อก่อนหัวละ 349 บาท ก็ไม่ได้ต่างจาก 299 บาทตอนนี้เลย แต่ความรู้สึกคุ้มค่าของลูกค้ามันเปลี่ยนไปเมื่อตลาดเปลี่ยน พอเรามาทำแบบนี้ ฟีดแบคที่ได้คือเข้าถึงง่ายขึ้น คุณภาพก็ยังไม่เปลี่ยน เหมือนเดิม ลูกค้ายังไว้วางใจ ซึ่งอันนี้คือสิ่งที่เราภูมิใจมากว่าเรายังทำได้อยู่ ในคุณภาพที่ดีเหมือนเดิมทุกอย่าง แต่ลูกค้าเข้าถึงได้มากขึ้น
 
สำหรับ MK วันนี้ แม้ภาพจำเรื่องบุฟเฟ่ต์จะชัดขึ้น แต่ก็ไม่ได้ขายบุฟเฟ่ต์ทั้งหมด ในสาขาที่มีบุฟเฟ่ต์ ยอดขายยังแบ่งเป็นประมาณครึ่งหนึ่งจากบุฟเฟ่ต์ และอีกครึ่งหนึ่งยังเป็นการสั่งอาหารแบบปกติ ลูกค้ากลุ่มเดิมยังอยู่กับ MK หลายคนก็ยังเลือกกินแบบ A la Carte เพราะไม่ได้ต้องการกินบุฟเฟ่ต์ทุกครั้ง
 
สิ่งที่เห็นเพิ่มเติมคือบุฟเฟ่ต์ช่วยดึงลูกค้ากลุ่มใหม่เข้ามา โดยเฉพาะนักเรียน นักศึกษา และ First Jobber ซึ่งเป็นกลุ่มที่เคยหายไปจาก MK ในช่วงหนึ่ง วันนี้กลับเข้ามาใช้บริการถี่ขึ้น ขณะที่โมเดลอย่าง MK Original ก็มีฐานแฟนของตัวเอง เป็นลูกค้าที่คิดถึงเมนูและบรรยากาศแบบ MK ในอดีต หลายคนรู้สึกเหมือนได้ย้อนกลับไปช่วงที่เริ่มรู้จักแบรนด์ และสามารถเข้าถึงได้ในราคา 299 บาท ดังนั้นแม้ทั้งบุฟเฟ่ต์และเมนูปกติจะอยู่ภายใต้แบรนด์เดียวกัน แต่ทั้งโปรดักต์และประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน และแต่ละโมเดลก็ทำหน้าที่ตอบโจทย์ลูกค้าในคนละโอกาสการบริโภค
 
แม้ราคาเป็นปัจจัยที่ช่วยให้ผู้บริโภคตัดสินใจเข้าร้านได้ง่ายขึ้น คุณทานตะวันยังให้ความสำคัญกับการรักษาความผูกพันระหว่างแบรนด์กับลูกค้า ผ่านช่วงเวลาสำคัญของครอบครัว ไม่ว่าจะเป็นวันพ่อ วันแม่ ตรุษจีน สงกรานต์ หรือโอกาสพิเศษต่าง ๆ ที่ผู้คนเลือกใช้เวลาร่วมกันรอบโต๊ะอาหาร
 
สำหรับคุณทานตะวัน คุณค่าที่คุณพ่อวางรากฐานไว้ตั้งแต่วันแรกของการก่อตั้งธุรกิจยังคงเป็นหลักคิดสำคัญของ MK ในปัจจุบัน นั่นคือการทำให้ร้านอาหารเป็นพื้นที่ของความสุขและความทรงจำของผู้คนควบคู่ไปกับการปรับตัวให้สอดคล้องกับบริบทของตลาดที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

 
ครึ่งปีหลัง เป้าหมายเดิม โจทย์ท้าทายเดิม
 
ทิศทางการดำเนินธุรกิจในช่วงครึ่งปีหลัง คุณทานตะวันยอมรับว่า ความท้าทายยังคงเป็นเรื่องกำลังซื้อของผู้บริโภคที่ฟื้นตัวช้ากว่าที่คาด รวมถึงต้นทุนวัตถุดิบที่ยังมีความผันผวนจากปัจจัยภายนอก อย่างไรก็ตาม บริษัทจะเดินหน้าตามแผนที่วางไว้ ทั้งการขยายสาขา Bonus Suki และการเปิดตัวแบรนด์ใหม่อีก 2 แบรนด์ภายในปีนี้
 
“เราไม่ได้ยึดติดว่าจะกลับไป Enjoy Profit แบบเมื่อก่อน แต่ก็ไม่ได้พอใจกับสถานการณ์ปัจจุบันเช่นกัน สิ่งหนึ่งที่เราได้กลับมาแน่ ๆ คือตอนนี้เป้าหมายของเราคือต้องการดึงลูกค้าไว้ให้ได้กับเราก่อน ยิ่งในตลาดร้านอาหารที่แบรนด์มันเยอะมาก การที่จะทำให้ลูกค้าคนหนึ่งกลับมาใช้บริการซ้ำยากกว่าเมื่อก่อนมาก รวมถึง Perception ที่มองแบรนด์ MK ก่อนหน้านี้อาจจะมีแบบ MK แพง วันนี้เปลี่ยนไปแล้ว ลูกค้ากลับเข้ามาใช้บริการมากขึ้น และความถี่ในการกลับมาใช้บริการก็เพิ่มขึ้น เราแฮปปี้กับตรงนี้”
 
ขณะที่เรื่องกำไรยังมีบริหารจัดการอย่างต่อเนื่อง ทั้งใน MK และ Bonus Suki เธอเชื่อว่าแนวโน้มจะดีขึ้นเรื่อย ๆ เพราะเมื่อพอร์ตการจัดซื้อมีขนาดใหญ่ขึ้น แบรนด์ก็จะได้ประโยชน์จาก Economy of Scale ทั้งด้านการจัดซื้อ การใช้ระบบหลังบ้านร่วมกัน และการแชร์ค่าใช้จ่ายด้าน SG&A ซึ่งจะช่วยให้ประสิทธิภาพดีขึ้น อย่างไรก็ตามเธอย้ำว่ายังต้องค่อย ๆ ปรับปรุงทีละส่วน เพื่อให้กำไรกลับมาอยู่ในระดับที่ต้องการ
 
ตลอดบทสนทนา วิธีคิดของ MK สะท้อนให้เห็นการเติบโตอีกมิติหนึ่งขององค์กร จากเดิมที่ขับเคลื่อนธุรกิจด้วยแบรนด์หลักเพียงไม่กี่แบรนด์ วันนี้การเติบโตเกิดขึ้นจากการบริหารพอร์ตโฟลิโอที่แต่ละแบรนด์มีบทบาทชัดเจน ใช้ข้อมูลในการตัดสินใจ ทดลองโมเดลใหม่อย่างเป็นระบบ และต่อยอดจุดแข็งที่สั่งสมมานานให้กลายเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน
 
ท่ามกลางตลาดร้านอาหารที่ยังเต็มไปด้วยความท้าทาย ทั้ง 5 ข้อนี้เป็นวิธีคิดที่แสดงให้เห็นว่า การสร้างการเติบโตอย่างต่อเนื่องเริ่มต้นจากการเข้าใจผู้บริโภค เข้าใจจุดแข็งขององค์กร และเลือกเดินในจังหวะที่เหมาะสมกับธุรกิจของตัวเอง ไม่ใช่การเร่งตามทุกกระแสที่เกิดขึ้นในตลาด
 

อัปเดตพอร์ตโฟลิโอและจำนวนสาขาล่าสุดของ MK Group (วันที่ 22 กรกฎาคม 2569)
MK : 412 สาขา  
- MK Red (A la carte) : 111 สาขา 
- MK 299 (Hybrid) : 301 สาขา 
MK Premium Buffet : 6 สาขา  
MK Gold : 1 สาขา 
MK Paradise : 1 สาขา
MK Live : 3 สาขา  
Bonus Suki : 38 สาขา 
Yayoi : 180 สาขา  
Miyazaki : 5 สาขา 
Hikiniku To Come : 4 สาขา 
Hakata : 1 สาขา 
Le Siam : 1 สาขา 
แหลมเจริญ ซีฟู้ด : 39 สาขา 
Le petit : 4 สาขา 
Bizzy Box : 2 สาขา 
Multi Kitchen (รูปแบบร้านที่รวบรวมแบรนด์ในเครือไว้ด้วยกัน) : 2 สาขา