สิ่งที่น่าสนใจสำหรับกลยุทธ์การดิสเพลย์สินค้าในสโตร์ในรูปแบบของ Room Concept ของท็อปส์ ที่เป็นกลยุทธ์การ จัดแบ่งโซนและนำเสนอสินค้าตามหมวดหมู่ที่เข้ากับไลฟ์สไตล์ โดยรวบรวมสินค้าที่เกี่ยวเนื่องกันมาจัดวางไว้ในพื้นที่เดียวนั้น นอกจากจะช่วยสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่สะดวกสบาย แปลกใหม่ และกระตุ้นยอดขายได้ดียิ่งขึ้นแล้ว
กลยุทธ์การจัดดิสเพลย์ในรูปแบบดังกล่าว ยังสามารถนำมาต่อยอดในเชิงธุรกิจได้อีกด้วย โดยเฉพาะการทำในเรื่อง ของ "Brand Spin-off" ที่แยกหมวดหมู่หรือ Category ที่มีแนวโน้มออกมาเปิดเป็นร้านค้าปลีกแบรนด์ใหม่ ซึ่งถือเป็นอีกการ ขยายโอกาสทางธุรกิจที่น่าสนใจ โดยนับเป็นกลยุทธ์ "Sub-branding" หรือ "Brand Spin-off" ที่ช่วยในการ Extend ทั้ง Basket Size และเพิ่ม Purchase Frequency ไปพร้อมๆ กัน
ที่ผ่านมา ท็อปส์มีการแตกแบรนด์ค้าปลีกออกจาก “Room Concept” หลายตัว ไล่ตั้งแต่ LOOKS ร้านมัลติแบรนด์ บิวตี้ สโตร์ The Baker ร้านเบเกอรี่ Tops Wine Cellar ร้านขายไวน์ และล่าสุดก็การเปิดตัว “HARUKI” โฮมเมดเบเกอรี่ญี่ปุ่น สแตนด์อะโลนแบรนด์แรกโดย บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด ที่เป็นแบรนด์ใหม่ที่ปั้นขึ้นมาเพื่อดักจับไลน์สไตล์ที่เปลี่ยนไป ของคนรุ่นใหม่ โดยมีฟอร์แมตของร้านตั้งแต่การเป็นส่วนหนึ่งในซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านในฟอร์แมตที่เปิดคู่เป็นไฮบริดโมเดลกับ ร้านค้าปลีกไซซ์เล็กอย่างท็อปส์ เดลี่ และร้านในฟอร์แมตแบบสแตนด์อะโลน
กลยุทธ์ในรูปแบบที่ว่านี้ช่วยขยาย Basket Size ในภาพรวมของเครือข่ายธุรกิจได้อย่างไร เราลองมาวิเคราะห์หมัด เด็ดของกลยุทธ์นี้กันดู
1. การเปลี่ยน "พฤติกรรมการซื้อแบบเจาะจง" ให้เป็น "Cross-Shopping" เดิมทีลูกค้าเดินเข้าซูเปอร์มาร์เก็ต (Tops) เพื่อซื้อของสดหรือของใช้ในบ้าน (Grocery) ซึ่งสินค้ากลุ่มนี้มักจะมีเพดานราคาและ Basket Size ที่ค่อนข้างเสถียรตามความ จำเป็น
แต่พอมี LOOKS หรือ The Baker มาตั้งอยู่ใกล้ๆ หรือแชร์พื้นที่ร่วมกัน มันคือการดักคว้า Impulse Buying (การซื้อ ด้วยอารมณ์/สิ่งเร้า)
ลูกค้าอาจจะตั้งใจมาซื้อแค่ผักกับนม ที่มียอดซื้อต่อตะกร้าประมาณ 200 บาท แต่เดินผ่านร้านเบเกอรี่แล้วหอม ขนมปังดูน่าทานเลยหยิบเพิ่มอีก 150 บาท หรือแวะซื้อมาส์กหน้าเนื้อหาดีๆ ในร้าน LOOKS เพิ่มอีก 250 บาท ทำให้จาก เดิมที่จบดีลที่ 200 บาท กลายเป็นตะกร้ารวมพุ่งไปถึง 600 บาททันที
เป็นการ Extend Basket Size ที่ออกนอกสโตร์ของท็อปส์ ที่ค่อนข้างได้ผลในช่วงที่ผ่านมา
2. ยกระดับภาพลักษณ์สินค้าให้เป็น Premiumization เพื่อเพิ่มมูลค่าต่อชิ้น ซึ่งถ้าท็อปส์ เอาขนมปังปิ้งธรรมดาหรือ เครื่องสำอางทั่วไปวางบนเชลฟ์ซูเปอร์มาร์เก็ต ลูกค้าจะรู้สึกว่ามันคือ "ของชำ" และเปรียบเทียบราคาทันที
แต่พอแยกแบรนด์เป็น The Baker ที่ตกแต่งร้านสไตล์โมเดิร์น มีเชฟอบสดๆ หรือ LOOKS ที่ให้ฟีลเหมือนร้านบิวตี้ สโตร์คัดสรรระดับเคาน์เตอร์แบรนด์เกาหลีหรือญี่ปุ่น มันช่วยสร้าง Perceived Value หรือคุณค่าที่ลูกค้าสัมผัสได้ ทำให้ร้าน สามารถตั้งราคาสินค้าต่อชิ้นได้สูงขึ้น (Higher Ticket Price) เมื่อสินค้าแพงขึ้นแต่ลูกค้ายินดีจ่าย ยอดรวมในตะกร้าก็ขยาย ใหญ่ขึ้นโดยปริยาย
3. แชร์ Data และทำ Ecosystem Promotions ในรูปแบบของการ Cross-Brand Ecosystem สิ่งที่ซ่อนอยู่เบื้องหลัง การแยกแบรนด์ภายใต้เครือเดียวกัน คือการใช้ประโยชน์จาก The 1 Card (Data Ecosystem)
แน่นอนว่า ช่วยให้ท็อปส์สามารถทำโปรโมชันข้ามแบรนด์เพื่อดัน Basket Size ได้อย่างแนบเนียน เช่น "ซื้อของใน ท็อปส์ ครบ 600 บาท รับสิทธิ์แลกซื้อครัวซองต์ที่ The Baker ในราคา 50%" หรือ "ซื้อบิวตี้ไอเทมที่ LOOKS ครบ 500 บาท รับคูปองส่วนลดท้ายใบเสร็จของ Tops"
กลยุทธ์นี้กระตุ้นให้ลูกค้าต้องซื้อของเพิ่มในแบรนด์เดิมเพื่อทำยอดให้ถึงเกณฑ์ และไปใช้สิทธิ์ต่อในแบรนด์ลูก เกิดการหมุนเวียนเงินในเครือข่าย
4. การจับกลุ่มเป้าหมายใหม่ (New Customer Segments) บางครั้งวัยรุ่นหรือคนรุ่นใหม่อาจจะไม่ใช่กลุ่มหลักที่เดิน เข้าซูเปอร์มาร์เก็ตเพื่อซื้อของสด แต่พวกเขาเดินเข้า LOOKS เพื่ออัปเดตเทรนด์บิวตี้ หรือแวะ The Baker เพื่อหาขนมอร่อยๆ ถ่ายรูปทานคู่กับกาแฟ การแตกแบรนด์จึงเป็นการดึงเม็ดเงินจากคนกลุ่มใหม่ที่ปกติไม่เคยอยู่ใน Basket ของ Tops เลยให้เข้า มาอยู่ในระบบ
กลยุทธ์นี้เสมือนการสร้าง "ห้างสรรพสินค้าย่อมๆ (Mini-Department Store)" ที่คัดสรรมาแล้วเฉพาะหมวดหมู่ที่มี มาร์จิ้นสูง (High-margin categories) อย่างบิวตี้และอาหารพร้อมทาน (Ready-to-eat) มาตั้งดักหน้าดักหลังลูกค้า แทนที่จะ ปล่อยให้เงินของลูกค้าหลุดมือไปสะพัดที่ร้านบิวตี้หรือคาเฟ่แบรนด์อื่นข้างนอก
5.ช่วยขยายสู่ทำเลที่ท็อปส์ปกติเข้าไปไม่ได้ (New Location Capture) ปกติแล้วการจะเปิดท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ตเต็ม รูปแบบ หรือ Tops Food Hall ต้องใช้พื้นที่ขนาดใหญ่มาก ตั้งแต่หลักหลายร้อยจนถึงหลักพันตารางเมตร ซึ่งหาทำเลในเมือง ยากมาก
การแตกหน่อเป็น Specialty Store ขนาดย่อมทำให้สามารถแทรกซึมไปเปิดตามคอมมูนิตี้มอลล์ขนาดเล็ก อาคาร สำนักงาน หรือทำเล Stand-alone ใกล้ชุมชนได้ง่ายขึ้น เป็นการดักเก็บ Basket ของลูกค้าที่ไม่มีเวลาเดินซูเปอร์มาร์เก็ตใหญ่ แต่ต้องการสินค้าเฉพาะกลุ่มนั้นจริง ๆ
สิ่งที่เป็นจุดแข็งอย่างหนึ่งของกลยุทธ์นี้ก็คือมีการผสานพลังระหว่าง "พื้นที่ (Physical Space)" ของศูนย์การค้าใน เครือเซ็นทรัล และ "ข้อมูล (Data)" จากระบบลอยัลตี้โปรแกรม The 1 ซึ่งถือ "สูตรสำเร็จที่ทรงพลังที่สุด" ที่ทำให้กลยุทธ์ Extend Basket Size ของท็อปส์ดำเนินได้อย่างไร้รอยต่อ และเป็นแต้มต่อที่คู่แข่งรายอื่นยากจะลอกเลียนแบบได้
กลยุทธ์นี้ทำงานร่วมกันเพื่อรีดประสิทธิภาพในการดักเงินในกระเป๋าของลูกค้าในรูปแบบที่เรียกว่า "Ecosystem Basket Size" ที่ไม่ได้โตแค่ในตะกร้าซูเปอร์มาร์เก็ต แต่โตในภาพรวมทั้งเครือ โดยมีแต้มต่อตั้งแต่เรื่องของแต้มต่อด้าน "Space" เพราะเมื่อพื้นที่ในศูนย์การค้าทั้งเซ็นทรัลและโรบินสันไลฟ์สไตล์ มันทำให้กลายเป็นจิ๊กซอว์ที่จัดวางได้อย่างใจคิด
การที่ท็อปส์อยู่ภายใต้ร่มใหญ่ของเซ็นทรัล รีเทล (CRC) และทำงานร่วมกับเซ็นทรัลพัฒนา (CPN) ทำให้การขยาย Room Concept ออกไปเปิดร้านสแตนด์อะโลน สามารถทำได้แบบ "Tailor-made" ตามพฤติกรรมของคนในทำเลนั้นๆ
ไม่ว่าจะเป็นการจัดวางผังร้านค้าเพื่อขยายยอดซื้อ (Strategic Zoning) ที่หากลองนึกภาพว่าเซ็นทรัลพัฒนามีข้อมูล ว่าศูนย์การค้าสาขานี้มีครอบครัวที่มีสัตว์เลี้ยงเดินเยอะ หรือมีกลุ่มคนทำงานออฟฟิศที่รักสุขภาพหนาแน่น เซ็นทรัลสามารถ จัดสรรพื้นที่ล็อกสวยๆ ติดกับ Tops Supermarket หรืออยู่ในเส้นทางเดินหลัก (Traffic Flow) เพื่อเปิดร้าน Petster ร้านขาย สินค้าเกี่ยวกับสัตว์เลี้ยงในกรณีที่จะ Sprin - off แบรนด์นี้ออกมาในอนาคต หรือการช่วยเลือกโลเคชันดีๆ ให้กับ LOOKS ในกรณีที่เข้าไปเปิดในศูนย์การค้าโรบินสันไลฟ์สไตล์
เช่นเดียวกับเรื่องของจิตวิทยาความต่อเนื่องของการช้อปปิ้ง เพราะลูกค้าที่เพิ่งเดินออกจาก Tops พร้อมกับซื้อวัตถุ ดิบทำอาหาร สามารถเดินเลี้ยวเข้าร้าน Tops Wine Cellar ที่ตั้งอยู่ข้างๆ ได้ทันทีโดยไม่ต้องพยายามค้นหา ความใกล้และ สะดวกในแง่พื้นที่นี้ ช่วยทลายกำแพงความขี้เกียจของลูกค้า ดันให้เกิดการจ่ายเงิน "บิลที่สอง" ในเครือเดียวกันได้อย่าง ง่ายดาย
นอกจากนี้ยังมีแต้มต่อด้าน "Data จาก The 1" ที่สามารถเปลี่ยนจากข้อมูลสู่เข็มทิศพยากรณ์ยอดซื้อ โดยฐานข้อมูล สมาชิกของ The 1 ถือเป็น Big Data ที่ละเอียดและแม่นยำที่สุดแห่งหนึ่งในไทย ครอบคลุมแทบทุกมิติการใช้ชีวิต ทั้งกิน ช้อป เที่ยว ดูหนัง ซื้อของเข้าบ้าน เมื่อนำมาใช้ขับเคลื่อนกลยุทธ์ Extend Basket Size จะเกิดอานุภาพสูงสุด
ทั้งในเรื่องของการ Predictive Cross-Selling หรือการเสนอขายล่วงหน้าอย่างแม่นยำ เพราะระบบดาต้าจะรู้ว่า ลูกค้าคนนี้ชอบซื้อผักออร์แกนิกและอกไก่ที่ Tops เป็นประจำ (พฤติกรรมสายสุขภาพ) ดาต้าจะทำการ "เชื่อมโยงข้ามร้าน" ส่งโปรโมชันหรือคูปองส่วนลดพิเศษของร้าน Healthiful หรือ Tops Vita ไปให้ในแอปพลิเคชันทันที เพื่อดึงให้ลูกค้าขยับจาก แค่ซื้ออาหารสด ไปสู่การซื้อวิตามินหรืออาหารเสริมในร้านเฉพาะทาง
หรือการทำ Personalized Bundle Offers แทนที่จะลดราคาแบบเหวี่ยงแห ดาต้าของ The 1 ช่วยให้ท็อปส์สามารถ ทำโปรโมชันกระตุ้น Basket Size แบบเฉพาะบุคคลได้ เช่น "ปกติคุณซื้อกาแฟที่ท็อปส์ วันนี้รับสิทธิ์ซื้อขนมปังพรีเมียมที่ร้าน HARUKI ในราคาพิเศษ" การเชื่อมโยงสิทธิประโยชน์ข้ามแบรนด์ภายใต้บัตรเดียว ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า "ยิ่งซื้อในเครือนี้ยิ่งคุ้ม" แต้มสะสมยิ่งเพิ่มพูน
ขณะเดียวกัน ยังช่วยลดความเสี่ยงในการลองแบรนด์ใหม่ เวลาท็อปส์จะเปิดแบรนด์ใหม่อย่าง HARUKI หรือนำ แบรนด์ต่างประเทศอย่าง No Brand เข้ามา พวกเขาไม่ต้องเดาเลยว่าจะขายได้ไหม หรือจะเอาสินค้าอะไรมาลง เพราะดาต้า ของ The 1 บอกหมดแล้วว่า คนในทำเลนั้นๆ มีประวัติการซื้อขนมปังหรือสินค้าเกาหลีมากน้อยแค่ไหน ทำให้สามารถเลือก Product Mix ที่ตรงใจคนในพื้นที่ตั้งแต่วันแรกดันให้ยอดซื้อต่อบิลสูงขึ้นทันทีที่เปิดร้าน
การแตกแบรนด์ในเครือจากที่เคยเป็น Room Concept ในสโตร์ของท็อปส์ จึงแป็นการเปลี่ยนจาก "ค้าปลีก" ให้เป็น "เครื่องจักรดักจับไลฟ์สไตล์"
และเมื่อนำความพรีเมียมของแบรนด์ + ทำเลทองในห้างเซ็นทรัล + พลังข้อมูลจาก The 1 มารวมกัน ท็อปส์ไม่ได้ มองการเพิ่ม Basket Size แค่ในกรอบสี่เหลี่ยมของซูเปอร์มาร์เก็ตอีกต่อไป แต่พวกเขากำลังสร้าง "วงจรการจ่ายเงินที่ไม่มี วันสิ้นสุด (Shopping Loop)" ตราบใดที่ลูกค้ายังก้าวเท้าเข้ามาในศูนย์การค้าเซ็นทรัล ดาต้าจะคอยทำหน้าที่เป็นไกด์นำทาง คอยกระซิบส่งโปรโมชัน และดึงดูดลูกค้าให้เดินเข้ามาระเบิดยอดซื้อในร้านต่าง ๆ ของท็อปส์ตลอดทั้งวัน จนกลายเป็นการ กวาดกระเป๋าเงิน (Wallet Share) ของผู้บริโภคได้อย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาดนั่นเอง....