ประโยคที่คนไทยพูดกันบ่อยเวลาคุยเรื่องหมูย่างเกาหลีคือ ‘ไปกินที่เกาหลีอร่อยกว่าที่ไทย’ 
 
ประโยคนี้เองทำให้ ธีรวัฒน์ เลิศถิรพันธุ์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส กลุ่ม Asian Cuisine บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) ตั้งโจทย์ให้กับแบรนด์ล่าสุดในพอร์ต นั่นคือ Hanam BBQ (อ่านว่า ฮานัม บาร์บีคิว) หมูย่างเกาหลีเบอร์ 1 จากเกาหลีใต้ที่เพิ่งเปิดสาขาแรกเซ็นทรัลเวิลด์เมื่อวันที่ 9 กรกฎาคมที่ผ่านมา และมีคิวเกิน 100 ทุกวันตั้งแต่สัปดาห์แรก
 
BrandAge มีโอกาสได้พูดคุยกับธีรวัฒน์ ถึงวิธีคิดเบื้องหลังการนำแบรนด์นี้เข้ามา ซึ่งธีรวัฒน์สรุปแก่นสำคัญไว้ว่า CRG กำลังนำความ Authentic มาจากต่างประเทศ แล้วต้องทำอย่างไรให้คนไทยชอบ โดยไม่เปลี่ยนตัวตนของแบรนด์
 
โจทย์นี้ดูเหมือนเป็นเรื่องของการหาสมดุลระหว่างความเป็นต้นตำรับกับความเข้าใจตลาดไทย ซึ่งในทางปฏิบัติกลับต้องระมัดระวังในทุกรายละเอียดตั้งแต่การเลือกแบรนด์ วัตถุดิบ กระบวนการให้บริการ ไปจนถึงการวางโพสิชันในตลาดไทย
 
ก่อนจะไปถึงคำว่า Authentic จุดเริ่มต้นของ Hanam BBQ มาจากการมองหาเซกเมนต์ที่แข็งแรงและมีโอกาสเติบโตในระยะยาว โดย CRG มองว่าปิ้งย่างเป็นหมวดอาหารที่คนไทยคุ้นเคยอยู่แล้ว และเป็นตลาดที่ยังมีโอกาส

จุดที่ทำให้เลือก Hanam คือการเป็นเบอร์ 1 ในเกาหลี ด้วยสาขากว่า 200 แห่งในประเทศ และกำลังขยายไปเกือบ 10 ประเทศทั่วโลก ก่อนตัดสินใจ ธีรวัฒน์ถึงขั้นบินไปกินเองถึงที่ แล้วถ่ายคลิปลงช่องทางส่วนตัวเพื่อทดสอบตลาด ผลคือคลิปที่ลงมียอดวิวเกือบ 800,000 วิว กลายเป็นหนึ่งในสัญญาณที่ยืนยันว่าแบรนด์นี้น่าจะไปได้ดี ก่อนเดินหน้าเจรจาสิทธิ์นำเข้ามาเปิดในไทยเป็นระยะเวลา 10 ปี
 
เมื่อเลือกแบรนด์ได้แล้ว สิ่งที่ต้องพิสูจน์ต่อคืออะไรที่ทำให้ Hanam แตกต่างจากหมูย่างเกาหลีทั่วไป ซึ่งคำตอบอยู่ที่คอนเซ็ปต์หมูสามชั้นตัดหนาที่ผ่านการย่างสองรอบในลักษณะเดียวกับการทำสเต็ก เป็นเทคนิค Charcoal Pre-Grilling หรือการนำเนื้อไปย่างบนเตาถ่านในครัวก่อนเสิร์ฟ จากนั้นจึงนำมาย่างต่อบนเตาที่โต๊ะเพียงเล็กน้อย วิธีนี้ช่วยให้เนื้อได้กลิ่นหอมจากถ่านตั้งแต่คำแรก ขณะเดียวกันก็ยังคงความชุ่มฉ่ำและลดเวลารออาหารบนโต๊ะได้เป็นอย่างดี 
 
ความแตกต่างดังกล่าวมาพร้อมต้นทุนที่มองไม่เห็นจากหน้าร้าน เพราะสเปกหมูจากเกาหลีมีข้อกำหนดเรื่องความหนาของแต่ละชั้นไขมันและกล้ามเนื้ออย่างละเอียด จนแม้แต่ฟาร์มหมูรายใหญ่ของไทยที่มีกำลังการผลิตวันละหมื่นตัว ก็ยังผลิตหมูที่ผ่านสเปกของ CRG ได้เพียงราว 50 กิโลกรัมต่อวันเท่านั้น
 
ข้อจำกัดยังอยู่ที่การใช้หมูสดซึ่งไม่สามารถแช่แข็งหรือทำสต๊อกล่วงหน้าได้ รวมถึงไม่สามารถนำหมูจากหลายซัพพลายเออร์มาผสมกันเพื่อให้ได้ปริมาณมากขึ้น สิ่งเหล่านี้ทำให้การขยายสาขาต้องเดินไปพร้อมกับการพัฒนาซัพพลายเชน เพราะต่อให้ตลาดมีโอกาส การขยายเร็วกว่าความสามารถในการจัดหาวัตถุดิบก็อาจกระทบมาตรฐานของแบรนด์ได้
 
เช่นเดียวกับการเทรนพนักงานตัดหมู ซึ่งใช้เวลาฝึกเป็นเดือน โดยเริ่มจากการตัดกระดาษตามแพตเทิร์นของหมูสามชั้นให้ตรงตามเส้น ก่อนจะขยับไปฝึกกับหมูจริง และจึงเข้าสู่ขั้นตอนการย่างต่อไป
 
รายละเอียดเหล่านี้ทำให้การเปิดร้านหนึ่งสาขายากกว่าที่คาดไว้ตั้งแต่แรก ทว่าก็เป็นกระบวนการที่ธีรวัฒน์มองว่าเป็นต้นทุนที่ต้องจ่าย เพื่อให้ Hanam สามารถส่งมอบประสบการณ์ที่ใกล้เคียงกับต้นตำรับเกาหลีได้มากที่สุด
 

เมื่อรักษาแก่นของแบรนด์เอาไว้แล้ว อีกด้านที่ CRG ต้องคิดคืออะไรที่สามารถปรับให้เข้ากับตลาดไทยได้โดยไม่กระทบตัวตนของ Hanam
 
จุดแรกคือชื่อแบรนด์ ต้นตำรับในเกาหลีใช้ชื่อ Hanam Pig และขายเฉพาะหมู ขณะที่ธีรวัฒน์มองว่าคนไทยมีกลุ่มที่รับประทานเนื้อวัวด้วย จึงเปลี่ยนชื่อเป็น Hanam BBQ เพื่อให้สามารถนำเสนอเมนูเนื้อได้เช่นกัน ซึ่งสอดคล้องกับชื่อที่แบรนด์ใช้ในบางประเทศที่มีการขายเนื้อวัวอยู่แล้ว 
 
อีกจุดคือการตกแต่งร้าน ต้นตำรับที่เกาหลีเป็นร้านที่เข้าถึงง่าย สะอาด และเน้นคุณภาพอาหาร โดยไม่ได้วางตัวเป็นร้านหรู ขณะที่สาขาไทยถูกยกระดับภาพลักษณ์ขึ้นมาอีกขั้น เพราะการเปิดแบรนด์ใหม่ในไทยครั้งแรกที่เซ็นทรัลเวิลด์ ต้องตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าที่คุ้นเคยกับมาตรฐานของทำเลดังกล่าวอยู่แล้ว
 
ส่วนด้านประสบการณ์ CRG เลือกเติมรายละเอียดบางอย่างเข้าไปเพื่อสร้างโอกาสในการใช้งานร้านมากขึ้น เช่น มักกอลลีที่เสิร์ฟคู่กับรังผึ้งแท้ เมื่อดื่มคู่กัน ความหวานจากน้ำผึ้งจะค่อยๆ ละลายลงไปผสมกับเครื่องดื่ม ทำให้ได้รสชาติที่กลมกล่อมขึ้น และกลายเป็นหนึ่งในเมนูที่ได้รับความนิยม โดยทุก 3-4 โต๊ะจะมีอย่างน้อย 1 โต๊ะที่สั่งเซตดังกล่าว รายละเอียดนี้ยังช่วยขยับบทบาทของร้านจากการเป็นสถานที่รับประทานอาหารไปสู่พื้นที่สำหรับนั่งชิลหรือแฮงเอาต์กับเพื่อน ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่ CRG มองว่ายังมีพื้นที่ในร้านอาหารที่อยู่ในศูนย์การค้า
 
ด้านราคา ธีรวัฒน์ก็พยายามไม่ปล่อยให้ต้นทุนของวัตถุดิบและการเทรนนิ่งดันราคาขึ้นไปจนกลายเป็นร้านพรีเมียมที่เข้าถึงยาก โดยตั้งราคาเฉลี่ยอยู่ที่ราว 550 บาทต่อคน เพื่อให้ยังเข้าถึงกลุ่มลูกค้าได้กว้างขึ้น
 
ทั้งหมดนี้สะท้อนหลักการที่ทีมยึดตลอดกระบวนการว่า ‘ปรับได้ แต่ต้องไม่ไปเปลี่ยนตัวตนของแบรนด์’ เพราะถ้าปรับมากจนเจ้าของแบรนด์จากเกาหลีไม่ยอมรับ หรือทำให้แบรนด์ที่แข็งแรงอยู่แล้วสูญเสียตัวตนไป สิ่งที่เกิดขึ้นก็แทบไม่ต่างจากการสร้างแบรนด์ใหม่ขึ้นมาเอง

โจทย์ต่อมาคือการทำให้คนไทยเปิดใจลอง เพราะหนึ่งในอุปสรรคของตลาดหมูย่างเกาหลีในไทยคือความรู้สึกว่า ‘ยังไงก็ไม่อร่อยเท่าที่เกาหลี’ ซึ่งเป็นหนึ่งในเหตุผลที่แบรนด์ในตลาดบางรายเลือกหันไปใช้โมเดลบุฟเฟต์เพื่อสร้างความคุ้มค่า
 
CRG เลือกเดินอีกทาง ด้วยการชวนผู้บริโภคมาพิสูจน์ด้วยตัวเอง โดยใช้ KOL เข้ามาช่วยสร้างการรับรู้ พร้อมเชื่อมกับกระแสซีรีส์เกาหลี ซึ่งเป็นแนวทางที่ Hanam ใช้ในเกาหลีอยู่แล้ว ผ่านการเข้าไปปรากฏในซีรีส์ที่ได้รับความนิยม เช่น Queen of Tears และ Perfect Crown
 
กลยุทธ์นี้ช่วยให้แบรนด์มีจุดเชื่อมโยงกับวัฒนธรรมเกาหลีที่ผู้บริโภคไทยคุ้นเคยอยู่แล้ว ทั้ง K-pop, K-drama และวัฒนธรรมการกินดื่ม เมื่อเปิดร้านจริง กลุ่มเป้าหมายจึงขยายจากเดิมที่วางไว้เป็นกลุ่มคนทำงาน ไปสู่ผู้บริโภคหลายช่วงวัย เพราะคอนเทนต์เกาหลีเข้าถึงคนในครอบครัวผ่านแพลตฟอร์มสตรีมมิงมากขึ้น
 
สำหรับเป้าหมายการขยายสาขา แม้ Hanam จะขยายในเกาหลีจนมีมากกว่า 200 สาขาภายในเวลาประมาณ 10 ปี ทว่า CRG วางแผนในไทยอย่างระมัดระวังกว่ามาก โดยตั้งเป้าราว 10 สาขาภายใน 5 ปี เหตุผลสำคัญมาจากความยากของซัพพลายเชนและการฝึกอบรม เพราะทุกสาขาที่เปิดใหม่ต้องมีความพร้อมทั้งด้านวัตถุดิบ บุคลากร และกระบวนการให้บริการ การเร่งขยายเร็วเกินไปจึงมีความเสี่ยงที่จะทำให้มาตรฐานหลุด ซึ่งสวนทางกับหัวใจของ Hanam ที่วางอยู่บนความแม่นยำของกระบวนการตั้งแต่ต้น
 
บทเรียนที่สั่งสมมาจากพอร์ตแบรนด์
 
วิธีคิดเรื่อง Authentic แต่ต้อง Localized ของธีรวัฒน์ไม่ได้เกิดขึ้นครั้งแรกกับ Hanam หากเป็นแนวทางที่CRG ใช้มาต่อเนื่องกับแบรนด์อาหารญี่ปุ่นในพอร์ตกว่าสิบแบรนด์
 
ตัวอย่างเช่น โอโตยะที่เพิ่มเมนูของหวานสไตล์พาเฟ่ซึ่งไม่มีขายในญี่ปุ่น จนช่วยดันยอดขายกลุ่มของหวานขึ้นกว่า 20% หรือโยชิโนยะที่เพิ่มเมนูปิ้งย่างสำหรับรับประทานคนเดียว ซึ่งไม่มีในต้นตำรับญี่ปุ่นเช่นเดียวกัน ทว่ากลายเป็นหนึ่งในเมนูขายดีของสาขาไทย ไปจนถึงคัตสึยะที่ปรับบรรยากาศร้านจากร้านที่เน้นความรวดเร็วแบบญี่ปุ่น ให้กลายเป็นร้านที่นั่งสบายขึ้น พร้อมเพิ่มเมนูหม้อนาเบะเพื่อสร้างโอกาสในการรับประทานมากขึ้น
 
บทเรียนจากหลายแบรนด์จึงมีจุดร่วมอยู่ที่การต่อยอดจากจุดแข็งเดิมของแบรนด์ และเติมสิ่งที่ตอบโจทย์พฤติกรรมของผู้บริโภคไทยเข้าไป โดยไม่รื้อแก่นของแบรนด์เดิม

สำหรับธีรวัฒน์ วิธีคิดนี้ยังมีความสำคัญมากขึ้นในวันที่ตลาดร้านอาหารแข่งขันสูงขึ้นเรื่อยๆ จากทั้งกลุ่มทุนใหญ่และผู้เล่นหน้าใหม่ ขณะที่ปัจจัยภายนอกอย่างภาวะเศรษฐกิจและนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจของรัฐเป็นเรื่องที่ธุรกิจต้องติดตามและปรับตัวอยู่เสมอ สิ่งที่ CRG ให้ความสำคัญจึงอยู่ที่การทำให้แต่ละแบรนด์แข็งแรงและสามารถตอบรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปได้
 
‘แบรนด์ที่ไม่ปรับตัว มีปัญหาทุกแบรนด์’ คือประโยคที่ธีรวัฒน์ย้ำ และกลายเป็นบทสรุปของวิธีคิดที่อยู่เบื้องหลังการบริหารแบรนด์ในพอร์ต CRG ทั้งแบรนด์นำเข้าจากต่างประเทศและแบรนด์ที่อยู่ในตลาดไทยมานาน การรักษา Authentic ของแบรนด์จึงต้องเดินควบคู่กับการเข้าใจบริบทของตลาดหรือ Localizedเพื่อให้แบรนด์สามารถอยู่กับผู้บริโภคไทยได้ในระยะยาว