การเปิดร้านอาหารสัก 1 หรือ 2 สาขาไม่ใช่เรื่องยากในยุคที่ทุกปีมีร้านอาหารเกิดใหม่ในเมืองไทยนับแสนราย แต่บททดสอบที่แท้จริงของธุรกิจนี้อยู่ที่การประคองกิจการให้อยู่รอดและขยายสเกลผ่านสาขาที่ 3-4 ไปให้ได้ ซึ่งเป็นจุดที่ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยสะดุด ไม่ว่าจะเป็นระบบหลังบ้านที่ตามไม่ทัน การควบคุมต้นทุนที่หลุดมือ หรือการหาพื้นที่ขยายสาขาที่ต้องอาศัยทั้งเงินทุนและเครือข่าย

ตรงนี้เองที่บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) มองเห็นมาตลอดหลายปี และกลายเป็นที่มาของการปรับบทบาทครั้งสำคัญ จากเดิมที่เป็นเพียงผู้บริหารแบรนด์ร้านอาหารที่คุ้นเคยกับการนำแฟรนไชส์ต่างประเทศเข้ามาทำตลาดในไทย สู่การวางตำแหน่งตัวเองใหม่ในฐานะ “Restaurant Platform” ที่เปิดกว้างให้ผู้ประกอบการร้านอาหารทุกขนาดและทุกสัญชาติเข้ามาต่อยอดการเติบโตร่วมกัน

ปี 2569 CRG ได้ประกาศแผนยุทธศาสตร์ Beyond the Best พร้อมชู Partnership-led Growth เป็นเครื่องยนต์การเติบโตตัวใหม่ภายใต้แนวคิด CRG Growing Beyond, Together ที่เชื่อว่าการก้าวไปได้ไกลกว่าเดิมจะเกิดขึ้นได้เมื่อทุกฝ่ายใน Ecosystem สามารถเติบโตและประสบความสำเร็จไปพร้อมกัน

BrandAge มีโอกาสพูดคุยกับคุณฉัตรชัย อุณหโภคา รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ฝ่ายกลยุทธ์และบริหารช่องทางการขาย CRG ถึงที่มาที่ไปของการเปลี่ยนบทบาทครั้งนี้ รวมถึงเบื้องหลังความร่วมมือที่ทำให้แบรนด์อย่าง Salad Factory หรือ Shinkanzen Sushi เติบโตแบบก้าวกระโดด

จาก “Restaurant Business” สู่ “Restaurant Platform”
คุณฉัตรชัยเริ่มต้นเล่าย้อนไปถึงรากฐานของ CRG ซึ่งเป็นธุรกิจร้านอาหารที่สั่งสมประสบการณ์มากว่า 48 ปี ผ่านการนำแฟรนไชส์จากต่างประเทศเข้ามาทำตลาดในไทยหลายสิบแบรนด์ ทว่าในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ตลาดร้านอาหารไทยมีพัฒนาการที่ก้าวกระโดดอย่างเห็นได้ชัด จนกลายเป็นหนึ่งในตลาดที่หลายประเทศในเอเชียต้องบินมาศึกษาดูงาน ขณะเดียวกันผู้ประกอบการชาวไทยเองก็เก่งขึ้นเรื่อยๆ จนศักยภาพไม่แพ้แบรนด์จากต่างประเทศที่ CRG เคยนำเข้ามาบริหาร

“เราเห็นว่ามันมี 3 ส่วนที่มาบรรจบกันพอดี คือ 1. ตลาดที่พัฒนาและโตขึ้น 2. ผู้ประกอบการที่เก่งขึ้น และ 3. CRG เองที่อยู่ภายใต้ Central Group ซึ่งมี Ecosystem ที่แข็งแรง เราจึงคิดว่าถ้าสามารถสร้างโมเดลที่นำทั้ง 3 ส่วนนี้มารวมกันได้ มันจะเกิดประโยชน์มหาศาล ทั้งต่อเรา ต่อพาร์ตเนอร์ และต่อสังคม” คุณฉัตรชัยเล่าถึงจุดเริ่มต้นของแนวคิดที่ค่อยๆ ก่อร่างมาตั้งแต่ 5 ปีก่อน

คำที่คุณฉัตรชัยย้ำอยู่หลายครั้งตลอดบทสนทนาคือ Restaurant Platform ไม่ใช่เพียง Ecosystem Builder เพราะ Ecosystem เป็นเพียงส่วนหนึ่งของภาพใหญ่ที่ CRG ต้องการก้าวไปให้ถึง และเพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้น คุณฉัตรชัยจึงยกตัวอย่างพัฒนาการของธุรกิจส่งอาหารในบ้านเรามาเปรียบเทียบ 

“อดีตร้านอาหารเชนใหญ่ ๆ ต่างต้องมีระบบจัดส่งของตัวเอง ลูกค้าต้องโทรเข้าไปสั่งแต่ละเจ้าแยกกัน จนวันหนึ่งมีแอปพลิเคชันส่งอาหารเกิดขึ้น กลายเป็นแพลตฟอร์มกลางที่ทุกร้านวิ่งเข้าไปเชื่อมต่อได้ ลูกค้าก็สั่งผ่านแพลตฟอร์มเดียวแล้วมีคนไปส่งให้ ธุรกิจของเราก็กำลังเดินไปในทิศทางคล้ายกัน ซึ่งเมื่อก่อน CRG ทำเฉพาะแบรนด์ของตัวเอง ต่างคนต่างทำ แต่วันนี้เราวางตัวเองเป็น Restaurant Platform คือผู้ประกอบการที่อยากจะโตก็สามารถมา ‘เสียบปลั๊ก’ เข้ากับแพลตฟอร์มของ CRG ได้ โดยไม่จำเป็นต้องสร้างทุกอย่างเองตั้งแต่ศูนย์”

โมเดล Plug and Play เลือกใช้เฉพาะสิ่งที่ขาด
แม้ CRG จะมีทั้งระบบและเงินทุนที่พร้อมพอจะเดินหน้าลุยเดี่ยวได้ แต่ผู้บริหารกลับมองว่าการเติบโตเพียงลำพังอาจทำได้เร็วแค่ในระยะสั้น ทว่ายากที่จะไปได้ไกลในระยะยาว เพราะไม่มีองค์กรใดเก่งไปเสียทุกเรื่อง การรวมพลังกับผู้ประกอบการที่มีความฝันและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในแต่ละเซกเมนต์ต่างหากที่จะเปิดโอกาสให้เดินเคียงข้างกันไปได้ไกลกว่า

หัวใจของ Restaurant Platform ที่คุณฉัตรชัยเน้นย้ำคือ 8 ฟังก์ชันหลักของระบบหลังบ้านที่ CRG สั่งสมมาเกือบครึ่งศตวรรษ ครอบคลุมตั้งแต่การบริหารจัดการร้านที่มีประสิทธิภาพ การหาพื้นที่และก่อสร้างร้าน ระบบบัญชีและไอที ระบบควบคุมสต๊อกและป้องกันการรั่วไหล งานวิจัยและพัฒนาเมนู (R&D) ไปจนถึงการจัดซื้อและซัพพลายเชน

จุดที่ทำให้โมเดลนี้แตกต่างจากการควบรวมธุรกิจทั่วไปคือแนวคิดแบบ Plug and Play ที่พันธมิตรไม่จำเป็นต้องใช้ทั้ง 8 ระบบของ CRG หากจุดไหนที่แบรนด์แข็งแรงอยู่แล้วก็สามารถใช้ระบบเดิมของตัวเองต่อไปได้ แต่หากจุดไหนยังเป็นช่องโหว่ ก็สามารถเลือก “เสียบปลั๊ก” ใช้เฉพาะฟังก์ชันนั้นๆ เพื่อก้าวข้ามข้อจำกัดได้ทันที

“เราไม่ได้กำหนดว่าเข้ามาแล้วต้องใช้ระบบของเราทั้งหมด ทีมงานเราจะเข้าไปคุยเหมือนการนำเสนอโมดูล หากเจ้าของแบรนด์บอกว่าเรื่องนี้เขาเก่งอยู่แล้วก็ดำเนินการต่อได้เลย แต่ถ้าตรงไหนเขายังขาดระบบควบคุมที่ดี เขาก็สามารถนำระบบของเราไปสวมได้เลย” คุณฉัตรชัยกล่าว

ตัวอย่างที่เห็นภาพชัดเจนที่สุดคือระบบควบคุม Food Waste ซึ่งเป็นสิ่งที่ CRG ภูมิใจมาก “คนมักได้ยินว่าร้านอาหารทั่วไปมี Waste สูงถึง 10-20% แต่ของ CRG มีไม่เกิน 1% เพราะเรามีระบบการจัดการที่ดี รู้ว่าซื้อวัตถุดิบมากี่กิโลกรัม สัดส่วนที่ใช้ต่อจานคือเท่าไร เมื่อนำมาเทียบกับยอดขายจริง ตัวเลขจะคลาดเคลื่อนไม่เกิน 1%”

3 เกณฑ์หลักในการเฟ้นหา “พาร์ตเนอร์ที่ใช่”
สำหรับการคัดเลือกผู้ประกอบการที่จะเข้ามาเป็นพันธมิตร คุณฉัตรชัยสรุปให้ฟังถึง 3 เกณฑ์หลักที่ CRG ใช้มาตั้งแต่วันแรกและยังคงยึดมั่นมาจนถึงปัจจุบัน ได้แก่

ข้อแรก โอกาสทางการตลาด (Market Opportunity): CRG จะพิจารณาว่าเซกเมนต์อาหารนั้นต้องไม่ใช่แค่กระแสชั่วคราวที่มาแรงเพียง 6 เดือนแล้วหายไป แต่ต้องเป็นกลุ่มอาหารที่มีอนาคตและอยู่คู่สังคมไทยได้ในระยะยาว รวมถึงต้องมีศักยภาพในการขยายสเกล เช่น แบรนด์อาจจะเข้ามาเริ่มต้นพูดคุยตอนที่มีเพียงไม่กี่สาขา แต่มองเห็นโอกาสที่จะพาขยายไปแตะระดับ 50-100 สาขาได้ เป็นต้น

ข้อสอง ผลประโยชน์ร่วมกัน คำถามแรกที่ทีม CRG จะพูดคุยกับผู้ประกอบการทุกรายคือ “ความฝันของคุณคืออะไร” หากแนวคิดของเจ้าของแบรนด์สอดคล้องกับทาง CRG นั่นคือจุดเริ่มต้นที่จะเดินหน้าต่อไปด้วยกัน

“Partnership ที่จะ Last Long ต้องได้ประโยชน์ทั้ง 2 ฝ่าย ต้องมี Contribution จากทั้ง 2 ฝ่าย ไม่ใช่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งได้ประโยชน์อยู่ฝ่ายเดียว” คุณฉัตรชัยกล่าว ทั้งนี้ สัดส่วนความร่วมมือไม่ว่าจะเป็นการร่วมทุนกี่เปอร์เซ็นต์ หรือระดับที่ CRG จะเข้าไปช่วยเหลือ ล้วนต้องผ่านการพูดคุยจนกว่าทั้ง 2 ฝ่ายจะพอใจร่วมกัน ซึ่งคุณฉัตรชัยยอมรับว่าไม่ใช่ทุกเคสจะจบลงด้วยความร่วมมือ เพราะบางครั้งความคาดหวังของทั้ง 2 ฝ่ายอาจไม่สอดคล้องกัน

ข้อสาม เคมีและแพสชันของเจ้าของแบรนด์ เป็นปัจจัยเชิงมนุษย์ที่แม้จะวัดเป็นตัวเลขไม่ได้ แต่มีน้ำหนักไม่แพ้ 2 ข้อแรก คุณฉัตรชัยเปรียบการทำ Joint Venture เสมือนการแต่งงานที่ต้องอยู่บ้านเดียวกันในระยะยาว จึงต้องอาศัยความไว้เนื้อเชื่อใจ (Trust) และความพร้อมที่จะปรับมาตรฐานการทำงานเข้าหากัน

ด้วยความยืดหยุ่นนี้ ทำให้รูปแบบความร่วมมือของ CRG จึงมีได้หลากหลาย ทั้งการเข้าร่วมทุน (Joint Venture) การควบรวมกิจการ (M&A) และการให้แฟรนไชส์ โดยไม่จำกัดว่าต้องเป็นผู้ประกอบการไทยเท่านั้น แต่เปิดกว้างสำหรับพันธมิตรจากทั่วโลก ขึ้นอยู่กับความพร้อมและความต้องการของเจ้าของแบรนด์แต่ละราย

กรณีศึกษาภาพสะท้อนความสำเร็จของ Partnership-led Growth
ตลอดการสนทนาคุณฉัตรชัยได้หยิบยกกรณีศึกษาจริงหลายเคสที่สะท้อนให้เห็นว่าความร่วมมือรูปแบบนี้สร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้จริง ซึ่งแต่ละเคสล้วนมีจุดเริ่มต้นและโจทย์ที่แตกต่างกันไป

Salad Factory หนึ่งในเคสแรกๆ ที่ CRG เข้าไปร่วมทุน ย้อนกลับไปเมื่อหลายปีก่อน แบรนด์มีเพียง 5-6 สาขากระจุกตัวอยู่ย่านเมืองทองธานี ด้วยข้อจำกัดด้านเงินทุนทำให้เจ้าของแบรนด์ขยายสาขาได้เพียงปีละ 1-2 แห่ง เมื่อ CRG เข้าไปร่วมทุน สิ่งแรกที่เข้าไปเสริมคือ “ระบบการบริหารจัดการร้าน” ตามด้วย “เครือข่ายการหาทำเล” และ “ระบบหลังบ้าน” ผลลัพธ์คือ Salad Factory สามารถติดสปีดการขยายสาขาเป็น 8-10 แห่งต่อปี จนปัจจุบันมีมากกว่า 60 สาขา ยิ่งไปกว่านั้น จากการประชุมร่วมกันอย่างใกล้ชิด ทั้ง 2 ฝ่ายยังได้ต่อยอดพัฒนาแบรนด์ใหม่ร่วมกันอย่าง Sunny Side Up ร้านอาหารที่มีไฮไลต์เป็น Side Bar บุฟเฟ่ต์เติมไม่อั้น สะท้อนให้เห็นว่าความร่วมมือที่ดีสามารถต่อยอดไปได้ไกลกว่ากรอบเดิมๆ

Kiani (คีอานิ) ร้านอาหารเกาหลีต้นตำรับที่ตั้งอยู่ในซอยทองหล่อ เจ้าของเป็นชาวเกาหลีที่นำสูตรคุณแม่มาเปิดร้านและไม่เคยคิดจะขยายสาขามาก่อน CRG เลือกใช้รูปแบบแฟรนไชส์ เพื่อสนับสนุนแบรนด์ในไทย แทนการไปซื้อแฟรนไชส์จากต่างประเทศ พร้อมส่งทีมงานเข้าไปช่วยจัดทำสูตรชั่งตวงวัดที่เป็นมาตรฐาน รวมถึง การขยายสาขา จนในวันนี้ Kiani ขยายไปแล้ว 4-5 สาขา และเจ้าของร้านยังมีการต่อยอดพัฒนาเมนูใหม่ร่วมกับทาง CRG เพิ่มความตื่นเต้น และโอกาสทางการขายอย่างต่อเนื่อง

บริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด กลุ่มบริษัทผู้บริหารแบรนด์ชั้นนำอย่าง Shinkanzen Sushi, นักล่าหมูกระทะ และ Katsu Midori Sushi ความสำเร็จของดีลนี้สะท้อนพลังเครือข่ายและความสัมพันธ์ทางธุรกิจระดับโลกของ CRG ในการเชื่อมโยงโอกาสจากต่างประเทศสู่ตลาดไทย โดยสนับสนุนการประสานงานและเจรจา จนนำไปสู่ความสำเร็จในการคว้าสิทธิ์แฟรนไชส์ Katsu Midori จากญี่ปุ่น และเปิดตัวในประเทศไทยจนกลายเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่เติบโตเร็วที่สุดในพอร์ต พร้อมกระแสตอบรับที่ดีและลูกค้าต่อคิวอย่างต่อเนื่องตั้งแต่วันแรกจนถึงปัจจุบัน

นอกจากพาร์ตเนอร์หน้าใหม่แล้ว ฝั่งแบรนด์แฟรนไชส์ต่างประเทศที่ CRG ถือสิทธิ์บริหารมานานหลายสิบปีอย่าง Auntie Anne’s ก็ไม่ได้หยุดอยู่แค่การทำตามมาตรฐานเดิม เมื่อทีม CRG เห็นโอกาสการพัฒนาเพรทเซลในรูปแบบต่างๆ ที่เหมาะสมกับตลาดเมืองไทย ผลปรากฏว่าขายดีจนบริษัทแม่นำไอเดียนี้ไปใช้ในตลาดอื่นด้วย และส่งผลให้ CRG ได้รับรางวัลแฟรนไชส์ซียอดเยี่ยมระดับโลกต่อเนื่องหลายปีจากความร่วมมือที่ใกล้ชิดนี้

สร้าง New S-Curve และเพิ่ม Productivity ให้อยู่รอดในสมรภูมิเดือด
นอกเหนือจากกลยุทธ์ด้านพันธมิตรแล้ว คุณฉัตรชัยยังเน้นย้ำถึงอีกประเด็นสำคัญ นั่นคือการปรับตัวให้ทันพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป โดยชี้ให้เห็นว่า แม้อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมร้านอาหารในภาพรวมจะชะลอตัวลงจากปีละ 4-5% เหลือเพียง 2-3% แต่ด้วยมูลค่าตลาดรวมที่มหาศาล โอกาสจึงยังมีอยู่เสมอ

“เราไม่ใช่แค่ไม่หยุดเดิน แต่เราต้องโตทุกปี เพราะการดูแลพนักงานที่ดีที่สุดคือการทำให้บริษัทโต เมื่อบริษัทโต ทุกคนก็จะมีโอกาสขยายหน้าที่การงานของตัวเอง” หลักคิดนี้ถูกนำมาปฏิบัติจริงผ่านการสร้าง New S-Curve

ตัวอย่างที่เห็นชัดคือคัตสึยะ (Katsuya) ที่เดิมเน้นขายหมูทอดสไตล์กินง่ายขายเร็ว แต่เมื่อขยายมาถึงจุดอิ่มตัวที่ 50 สาขา ทีมงานจึงปรับกลยุทธ์ทั้ง 3 มิติพร้อมกัน ตั้งแต่การเพิ่มเมนูใหม่ ปรับฟอร์แมตร้านให้มีความพรีเมียมขึ้น เน้นบรรยากาศให้ลูกค้านั่งสบาย เหมาะกับการมานั่งกินนานขึ้น และปรับราคาให้สอดคล้องกับแต่ละทำเล ผลลัพธ์คือแบรนด์นี้กลับมาเติบโตจนคัตสึยะประเทศไทยมีอัตราการเติบโตสูงที่สุด

ความเชื่อมั่นที่เพิ่มขึ้นนี้เองที่นำไปสู่การต่อยอดในมิติที่ 4 คือการสร้างแบรนด์ใหม่ ยกตัวอย่างผ่านเคส Ootoya Oki ถือเป็นโปรเจกต์ที่เป็น Initiative ของทีมงาน CRG เอง และประเทศไทยเป็นประเทศแรกในโลกที่ทำโมเดลนี้ร่วมกับบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่น โดยนำอินไซต์ของลูกค้า Ootoya ที่รักสุขภาพและชอบทานปลามาต่อยอด สิ่งนี้ไม่เพียงแค่ช่วยเพิ่มยอดขายในไทย แต่ยังเป็นต้นแบบที่ทางญี่ปุ่นก็สามารถนำแนวคิดนี้ไปปรับใช้ในประเทศอื่นๆ ทั่วโลกอีกด้วย

เมื่อถามถึงภาพรวมครึ่งปีหลังของปี 2569 คุณฉัตรชัยไม่ปฏิเสธว่าโจทย์ใหญ่คือกำลังซื้อที่ยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ ประกอบกับต้นทุนวัตถุดิบหลายรายการที่ปรับขึ้นแล้วมีแนวโน้มจะไม่กลับลงง่ายๆ ขณะที่การขึ้นราคาสินค้าทำได้ยากในภาวะเศรษฐกิจเช่นนี้ ธุรกิจร้านอาหารในวันนี้จึงไม่ได้แข่งกันแค่เรื่องการสร้างแบรนด์ให้อยู่ในกระแสเท่านั้น แต่ต้องแย่งชิงเงินในกระเป๋าของผู้บริโภคที่มีอยู่จำกัดด้วย

“การแข่งขันในธุรกิจร้านอาหารไม่ใช่เรื่องใหม่ เราไม่กลัวการแข่งขัน เพราะทุกแบรนด์อยู่บนพื้นฐานเดียวกัน สุดท้ายจะอยู่ได้อยู่ที่ใครมีประสิทธิภาพที่ดี” คุณฉัตรชัยกล่าว พร้อมอธิบายเสริมว่าธุรกิจร้านอาหารยังพอมีข้อได้เปรียบตรงที่ไม่ใช่สินค้าโภคภัณฑ์ที่คุณภาพเหมือนกันหมด แต่ยังมีที่ว่างให้สร้างความแตกต่างได้ผ่านเมนู บรรยากาศ และรสนิยมที่ต่างกันของลูกค้าแต่ละกลุ่ม ทำให้ทุกแบรนด์พอขายได้ แต่เบื้องหลังความอยู่รอดที่แท้จริงยังคงต้องพึ่งพาประสิทธิภาพในการบริหารจัดการเป็นหลัก

อีกหมุดหมายสำคัญของการเสริมความแข็งแรงให้ Ecosystem คือการเปิดตัว Delicious Lab ศูนย์วิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ที่คุณฉัตรชัยย้ำว่า “R&D เราต้องมีความเชี่ยวชาญและมีศักยภาพในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เพื่อให้สามารถสนับสนุนพาร์ทเนอร์ได้ เพราะคนที่มา Plug กับเราถ้าอยากได้สูตร อยากได้อะไร เราต้องช่วยเขาได้ แม้แต่แบรนด์ของเราเองจะพัฒนา S-Curve ใหม่ก็ต้องเริ่มต้นที่ความอร่อยก่อนเสมอ”

ปัจจุบัน CRG บริหารแบรนด์ร้านอาหาร 23 แบรนด์ รวมกว่า 1,400 สาขาทั่วประเทศ โดยตั้งเป้ารายได้รวมปี 2569 ไว้ที่ 19,300 ล้านบาท พร้อมแผนขยายสาขาอีก 140-160 แห่ง และเตรียมดึงพาร์ตเนอร์ใหม่เสริมทัพอีก 2-3 แบรนด์

ท้ายบทสนทนา คุณฉัตรชัยได้ฝากข้อความถึงผู้ประกอบการร้านอาหารที่กำลังมองหาโอกาสเติบโตว่า “เราเห็น Opportunity ในตลาดแทบจะทั้งหมด ถ้าใครสนใจสามารถติดต่อมาคุยกันได้ ผมว่ามันเป็นผลดีกับทุกฝ่าย ทั้งตัวเรา ผู้ประกอบการ และสังคม เพราะยิ่ง Ecosystem ร้านอาหารของไทยแข็งแรงมากเท่าไร ก็ยิ่งส่งผลดีต่อการท่องเที่ยวของประเทศมากเท่านั้น”

คำกล่าวนี้คือบทสรุปที่ชัดเจนที่สุดว่า เหตุใด CRG จึงไม่ได้มองตัวเองเป็นเพียงผู้บริหารร้านอาหารอีกต่อไป แต่พวกเขาคือ “Restaurant Platform” แพลตฟอร์มที่พร้อมให้ผู้ประกอบการทั้งไทยและต่างชาติ เข้ามาเชื่อมต่อเพื่อทะยานสู่การเติบโตไปพร้อมกันในระยะยาว