หากลองวิเคราะห์โครงสร้างตลาดน้ำปลาร้าที่มีมูลค่ากว่าหมื่นล้านบาทในปัจจุบันแล้ว จะพบว่า ตลาดนี้ ไม่มี Barrier to Entry ที่ใครก็สามารถเข้ามาเล่นในตลาดนี้ได้ ทำให้เราได้เห็นน้ำปลาร้ามากหน้าหลายแบรนด์ในช่วงที่ผ่านมา ทั้งที่เป็นแบรนด์ของดารา นักร้อง ตลก หรือแม้แต่อินฟลูเอนเซอร์
เหตุผลส่วนหนึ่งที่ทำให้ภาพของตลาดออกมาแบบนี้ จะมาจาก การที่มีโรงงานที่พร้อมรับจ้างผลิตแบบ OEM กระจายอยู่เป็นจำนวน ประกอบกับเทคโนโลยีในการผลิตก็มีออกมาไม่ซับซ้อนมากนัก โดยปัจจุบันการทำน้ำปลาร้าบรรจุขวดพาสเจอร์ไรส์ไม่ได้ต้องการนวัตกรรมขั้นสูง มีโรงงานรับจ้างผลิต (OEM) ที่ได้มาตรฐาน GHP, HACCP และ อย. พร้อมให้บริการจำนวนมาก ขอแค่มีสูตรหรือความต้องการเดินไปหาโรงงาน มีเงินทุนเริ่มต้นหลักหมื่นถึงหลักแสนก็สามารถมีแบรนด์น้ำปลาร้าเป็นของตัวเองได้แล้ว
ทำให้ไม่ใช่เรื่องยากเกินไปนัก ที่จะมีแบรนด์น้ำปลาร้าสักแบรนด์เป็นของตัวเอง
แม้จะไม่มีอุปสรรคด้านการผลิต (Production) แต่ตลาดนี้มีอุปสรรคด่านหินในมิติ Commercial & Marketing ที่ทำให้ผู้เล่นรายใหม่ล้มตายได้ง่ายๆ โดยมีด่านหินมากมายรอท้าทายอยู่ไม่ว่าจะเป็น
ด้านแรก Distribution Channel Barrier การทำสินค้าออกมานั้นง่าย แต่การเอาสินค้าไปวางให้ผู้บริโภคเห็นนั้นยากมาก หากต้องการเข้าสู่ Modern Trade อย่าง 7-Eleven, Lotus's, Makro, หรือ Big C เพื่อสร้าง Volume ต้องเจอกับ Slotting Fee หรือ ค่าแรกเข้า และเงื่อนไขทางการค้าที่โหดหิน หากสายป่านไม่ยาวพอ สินค้าขายไม่ออกตามเป้า (Turnover ต่ำ) ก็จะถูกถอดออกจากชั้นวางทันที
ด่านที่ 2 Brand & Marketing Barrier ตลาดน้ำปลาร้าในไทยถูกขับเคลื่อนด้วย Celebrity Marketing สูงมาก ผู้เล่นรายใหญ่ที่ยึดตลาดอยู่ ถ้าไม่ใช่อินฟลูเอนเซอร์หรือ ศิลปินตัวท็อปที่ลงมาทำแบรนด์เอง อาทิ (แซ่บไมค์ ของไมค์ ภิรมย์พร, MUM ของหม่ำ จ๊กมก ก็เป็นแบรนด์ที่มีงบอัดฉีดจ้างพรีเซนเตอร์ระดับแม่เหล็ก แบรนด์หน้าใหม่ที่ไม่มี "ต้นทุนทางสังคม" หรือไม่มีงบการตลาดมหาศาล แทบจะแทรกตัวสร้างการรับรู้ หรือ การสร้าง Brand Awareness ได้ยากมาก
ด่านที่ 3 Taste Switching Cost หรือความภักดีต่อรสชาติ แม้ผู้บริโภคจะชอบลอง แต่เครื่องปรุงรสมีลักษณะของ High Switching Cost ในเชิงความรู้สึก กล่าวคือ ถ้าร้านค้าหรือแม่บ้านใช้แบรนด์ไหนแล้ว "รสมือคงที่" ลูกค้าติด พวกเขาจะเปลี่ยนไปใช้แบรนด์ใหม่ยากมาก เพราะการเปลี่ยนน้ำปลาร้าหมายถึงรสชาติอาหารเปลี่ยน ซึ่งมีความเสี่ยงต่อลูกค้าของร้านอาหารนั้นๆ
ทำให้ตลาดน้ำปลาร้าไม่ได้แข่งกันที่ "ใครผลิตได้" (Product) แต่แข่งกันที่ "ใครมีช่องทางขาย" (Distribution) และ "ใครครองใจผู้บริโภคได้มากกว่า"
หากมองในมุมมองตามหลักทฤษฎีขของ Michael Porter's Five Forces แล้ว ตลาดนี้ภัยคุกคามจากผู้เล่นรายใหม่ (Threat of New Entrants) สูงมากในเชิงปริมาณแบรนด์ เพราะมีผู้เล่นในตลาดมากกว่า 100-200 แบรนด์ แต่พลังในการต่อรองและการครองส่วนแบ่งตลาดที่แท้จริง ยังคงกระจุกตัวอยู่กับยักษ์ใหญ่ไม่กี่รายที่คุม Supply Chain และช่องทางจัดจำหน่ายได้เบ็ดเสร็จ อาทิเช่น แบรนด์แม่บุญล้ำ และแซ่บไมค์ ที่ครองตลาดนี้อย่างหนาแน่น
ทำให้เข้ามากี่ราย รอดเพียงไม่กี่แบรนด์
คำว่า "เข้ามาร้อย รอดเพียงหนึ่ง" คือภาพสะท้อนที่ชัดเจนที่สุดของตลาดน้ำปลาร้าในปัจจุบันครับ ปรากฏการณ์นี้ในทางกลยุทธ์ธุรกิจและกลไกตลาด มีเหตุผลเบื้องหลังที่ทำให้แบรนด์ส่วนใหญ่ "ตกม้าตาย" อยู่ 4 ข้อหลักๆ ไล่ตั้งแต่
1. ติดกับดัก "Cost Matrix" ของ Modern Trade ผู้เล่นรายใหม่หลายรายคิดว่าต้นทุนมีแค่ ค่าผลิต (OEM) + ค่าการตลาด แต่ลืมคำนวณ "ต้นทุนแฝงในช่องทางจัดจำหน่าย"
การจะเติบโตจน "รอด" ได้ ต้องพึ่งพายอดขายระดับ Mass ซึ่งหมายถึงการเข้า Modern Trade อย่าง 7-Eleven, Makro, Lotus's ฯลฯ
ช่องทางเหล่านี้มีต้นทุนที่เรียกว่า Commercial Terms มหาศาล เช่น ค่าแรกเข้า (Slotting Fee), ค่า GP (Gross Profit Sharing), ค่ากระจก/ชั้นวาง, ค่าโปรโมชันลดราคา และเทอมการชำระเงิน (Credit Term) ที่ยาวนาน
ขณะเดียวกัน เมื่อต้องการขยายช่องทางขายไปยังร้านค้าดั้งเดิม หรือ Traditional Trade ก็จำเป็นต้องมีเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่ดีมารองรับ ซึ่งแน่นอนว่า การกระจายสินค้าผ่านดิสทริบิวเตอร์คือทางออกที่ดี แต่หากแบรนด์ไม่เป็นที่รู้จัก หรือยอมรับ แม้จะ Push สินค้าเข้าร้านค้าดีอย่างไร โอกาสในการสร้างการ Pull Out สินค้าออกจากร้านก็มีไม่มากนัก
2. สงครามราคาที่ "รายย่อย" ไม่มีวันชนะ (Scale Disadvantage) เมื่อมีแบรนด์ในตลาดเยอะเกินไป สิ่งที่ตามมาคือ Price War (สงครามราคา) เพื่อแย่งชิงพื้นที่บนเชลฟ์และดึงดูดใจผู้บริโภค
รายใหญ่ หรือ Market Leaders มีความสามารถในการทำเรื่องของ Economies of Scale จึงคุมต้นทุนการผลิตปลาร้าดิบ โรงงานขวด และโรงงานแพ็กเกจจิ้งของตัวเองได้เบ็ดเสร็จ ทำให้ทำราคาขาย 20-30 บาทต้นๆ ได้สบายและยังมีกำไร
ขณะที่รายย่อย หรือพวกแบรนด์ที่เป้น New Entrants ที่จ้าง OEM ผลิต ต้นทุนต่อขวดสูงกว่ารายใหญ่มาก เมื่อต้องลงไปหั่นราคาแข่งเพื่อดึงลูกค้า หรือโดนกดดันจากช่องทางขายให้จัดโปรโมชัน "ซื้อ 1 แถม 1" รายย่อยจะทนขาดทุนได้ไม่กี่ล็อตก็ต้องยอมแพ้
3. "รสชาติแผ่วปลาย" ปัญหาคลาสสิกของ OEM (Standardization Issue) การจ้างโรงงานผลิตภายนอกในช่วงแรกอาจจะได้มาตรฐานดี แต่เมื่อแบรนด์เริ่มมียอดสั่งซื้อสูงขึ้น หรือโรงงาน OEM ต้องรับงานจากหลายสิบแบรนด์พร้อมๆ กัน ปัญหาที่มักเจอคือ "ความเสถียรของรสชาติ (Consistency)"
ขณะที่น้ำปลาร้าเป็นสินค้าหมักดอง ธรรมชาติของวัตถุดิบมีความแปรปรวนสูง หากโรงงานคุม QC ไม่นิ่งพอ ล็อต 1 อร่อย ล็อต 2 เค็มไป ล็อต 3 กลิ่นเปลี่ยน
ทำให้ผู้บริโภคหรือร้านส้มตำไทยที่เป็นผู้บริโภคที่ไวต่อรสชาติมาก หากเปิดเจอขวดที่รสชาติเพี้ยนเพียงครั้งเดียว พวกเขาจะ "เลิกใช้ทันที" และเปลี่ยนไปหาแบรนด์ใหญ่ที่รสชาติเสถียรกว่าทันที
4. ผู้บริโภคเกิดอาการ "Brand Fatigue" หรือเหนื่อยล้ากับแบรนด์ดาราที่ในยุคหนึ่ง แค่เอาดาราหรืออินฟลูเอนเซอร์ชื่อดังมาแปะหน้าขวด สินค้าก็ขายได้ทันที แต่ปัจจุบันตลาดมาถึงจุด Over-saturated หรืออิ่มตัวขั้นสุด ดาราทุกคนมีแบรนด์น้ำปลาร้าเป็นของตัวเอง จนผู้บริโภคแยกความแตกต่างไม่ได้
เมื่อความตื่นเต้นหมดไป และHype จางลง สินค้าจะถูกตัดสินด้วย "คุณภาพซ้ำ (Repeat Purchase Rate)" ไม่ใช่ด้วยกระแส
แบรนด์ที่รอดจึงเหลือเพียงแบรนด์ที่หยั่งรากลึกในแง่ของ "ความผูกพันเชิงรสชาติ" และ "ความน่าเชื่อถือระยะยาว" ส่วนแบรนด์ที่เข้ามาโกยเงินกระแสสั้นๆ เมื่อเงินทุนหมดหรือกระแสเงียบ ก็จะค่อยๆ หายไปจากหน้าเชลฟ์
ตลาดน้ำปลาร้าเปลี่ยนจาก "น่านน้ำสีน้ำเงิน (Blue Ocean)" ที่ใครเข้ามาก็รวย กลายเป็น "น่านน้ำสีเลือด (Red Ocean)" ที่ขับเคลื่อนด้วย "ระบบทุนนิยมและโลจิสติกส์" อย่างเต็มรูปแบบ
รายที่รอดไม่ใช่รายที่ "สูตรอร่อยที่สุด" แต่คือรายที่ "บริหารกระแสเงินสดเก่งที่สุด คุมต้นทุนได้ต่ำที่สุด และมีสายป่านในการแย่งชิงพื้นที่เชลฟ์ที่ยาวนานที่สุด"
และนั่นคือเหตุผลที่ตอบคำถามว่า ทำไม ตลาดน้ำปลาร้า จึงเป็นสมรภูมิที่ “เข้าง่าย” แต่ “เกิดยาก”.....