สาวิตรี ธนาลงกรณ์
Sawitree Thanalongkorn
 
ประธานกรรมการบริหาร บริษัท จินตนา อินเตอร์เทรด จำกัด
CEO of Jintana Intertrade Co.,Ltd.
 
 

• ทายาทรุ่นที่ 3 ของจินตนา แบรนด์ชุดชั้นในที่อยู่คู่คนไทยมานานกว่า 65 ปี

 

• ความจริงใจ คือแกนหลักขององค์กร

 

• การสื่อสารที่ชัดเจนเป็นจุดเริ่มต้นของการเติบโต

 
ตลอดชีวิตของ สาวิตรี ธนาลงกรณ์ ใช้ชีวิตท่ามกลางเครื่องจักรตัดเย็บชุดชั้นในของครอบครัวมานานกว่า 21 ปี จากคำขอของครอบครัวที่ต้องการให้ “ทายาทรุ่นที่ 3 ของจินตนา” กลับมาสานต่อธุรกิจ หลังจบการศึกษาบริหารธุรกิจจาก King's College London ประเทศอังกฤษ เริ่มบทบาทว่าที่เจ้าของกิจการด้วยการดูแลระบบบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า และพัฒนาผลิตภัณฑ์ของจินตนา เพื่อทำความรู้จักกับจินตนาให้มากยิ่งขึ้น
 
“สมัยยังเป็นเด็ก ทุกปิดเทอมคุณพ่อคุณแม่จะให้เข้ามานั่งประชุมด้วยทุกครั้ง ได้เรียนการตัดเย็บชุดชั้นในกับคุณแม่ตั้งแต่เด็ก ช่วงเวลานั้นเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้รู้จักจินตนาเร็วขึ้นจนเข้ามาทำงานเต็มตัวหลังเรียนจบ ก็เกิดข้อข้องใจมากมายเกี่ยวกับระบบการทำงาน แต่จินตนามีจุดเริ่มต้นจากธุรกิจครอบครัว ไม่มีผู้บริหารมานั่งถกกันว่าแบรนด์ควรไปในทิศทางใด แม้กระทั่งปัญหาจุดอิ่มตัวของแบรนด์ก็ถูกมองข้าม จึงไม่มีใครสามารถตอบคำถามได้”
 
บรรยากาศการทำงานแบบถ้อยทีถ้อยอาศัยจนไม่มีใครหยิบปัญหาที่ถูกซ่อนออกมาพูด เป็นสิ่งที่พบบ่อยในธุรกิจครอบครัว ประกอบกับการคลุกคลีกับข้อมูลผลิตภัณฑ์และลูกค้าเป็นภาพสะท้อนให้สาวิตรีเห็นว่า โครงสร้างของจินตนาไม่แข็งแรงตั้งแต่ต้น ทุกการตัดสินใจต้องได้รับการอนุญาตจากผู้บริหารรุ่นก่อน ซึ่งใช้เวลานานเกินกว่าจะพาแบรนด์ก้าวไปข้างหน้า จึงตัดสินใจลองตลาดด้วยแบรนด์ของตัวเอง “Raphaela Magica” พร้อมกับเรียนรู้ความเป็นจินตนาไปด้วย
 
เพราะหน้าที่ทายาทรุ่นที่ 3 ของจินตนาอยู่เหนือสิ่งอื่นใด ทำให้ Raphaela Magica ถูกพับเก็บไป สาวิตรีกลับมารื้อโครงสร้างการทำงานของจินตนาพบว่า จินตนาเป็นแบรนด์ที่ได้รับความไว้วางใจจากลูกค้ามานาน แต่กลับโดนลดทอนความสำคัญมานานกว่า 20 ปี เนื่องจากผู้บริหารมองว่าจินตนาเป็นแบรนด์ที่ลงทุนไม่ต้องมากก็สร้างกำไรให้กับบริษัทได้ (Cash Cow) ไม่จำเป็นต้องทำกลยุทธ์การตลาดมากมาย หรือต่อยอดแบรนด์ให้มีภาพลักษณ์ตามยุคสมัย
 
ประกอบกับสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ที่ชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นต้อง “เปลี่ยนแปลง” ตลาดชุดชั้นในไม่เติบโตจนผู้เล่นหลายรายหายไป แม้จินตนาจะมีส่วนแบ่งในตลาดมากเป็นอันดับ 3 แต่ช่องว่างจากอันดับ 2 ยังมีอยู่มาก สาวิตรีจึงต้องการชิงส่วนแบ่งเป็น 5-6% ภายในปีนี้ และเพิ่มสัดส่วนรายได้จากแบรนด์จินตนาให้สูงกว่าการรับจ้างผลิตสินค้าให้บริษัทอื่น (Original Equipment Manufacturer: OEM)
 
“ครั้งนี้ต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สุดในรอบ 65 ปี ถ้าไม่ลงมือทำตอนนี้ ตลาดจินตนาก็จะไม่ขยายไปกว่านี้ คาดหวังให้ฐานลูกค้าเดิมกลับมาซื้อก็โตได้ไม่เกิน 15% หากต้องการเติบโตมากกว่าที่เคยเป็นก็ต้องสร้างสิ่งที่ตอบโจทย์ลูกค้ายิ่งกว่าเดิม” เห็นได้ชัดว่าจุดขายเดิมๆ ดึงดูดได้เพียงลูกค้ากลุ่มเดิมๆ ทำให้สาวิตรีต้องเตรียมแผนปรับภาพลักษณ์แบรนด์ พร้อมกับสร้างจุดยืนให้ฐานลูกค้าใหม่มองเห็นได้ชัดขึ้น 

ในขณะเดียวกันสัดส่วนรับจ้างผลิตสินค้าให้บริษัทอื่น หรือ OEM กลับโตขึ้นอย่างน่าใจหาย โตจนไม่มีพื้นที่สำหรับการผลิตสินค้าให้กับจินตนา โอกาสขายจึงเหลือน้อยลงทุกที คนนอกอาจมองว่าเป็นเรื่องดีที่บริษัทได้รับการยอมรับจากคู่ค้า ในฐานะโรงงานตัดเย็บชุดชั้นในคุณภาพดี แต่ไม่ว่า OEM จะสร้างรายได้มากเพียงใด จุดแข็งขององค์กรยังคงต้องเป็นแบรนด์จินตนา เพราะองค์กรจะเติบโตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต้องมีรากฐานแบรนด์ของตัวเองที่แข็งแรงก่อน
 
การพัฒนาแบรนด์จินตนาให้แข็งแรงขึ้นในฉบับสาวิตรี คือเริ่มแก้ปัญหาการสื่อสารภายในองค์กรจากการตกผลึกความคิดจากทีมเล็กๆ ร่วมกันสร้างเป้าหมายของทีมให้ชัดเจน เพราะการมีเป้าหมายร่วมกันจะทำให้ทิศทางแบรนด์ชัดเจนยิ่งขึ้น แต่ไม่ได้คาดหวังว่าวัฒนธรรมองค์กรจะเปลี่ยนได้ภายในเวลาอันรวดเร็ว ค่อยๆ สร้างความคุ้นชินกับการทำงานรูปแบบใหม่อย่างไม่คิดโทษใคร เพราะระบบที่อยู่มานานอาจไม่เอื้อต่อการทำงาน จนไม่มีใครกล้าพูดว่าปัญหาคืออะไร
 
“คุณพ่อทำงานด้วยการใช้เอกสาร ส่วนคุณแม่ทำงานด้วยการเรียกคนงานมาคุย เราที่อยู่ตรงกลางจึงได้เรียนรู้ว่าไม่ว่าใครจะอยู่ตำแหน่งใด ทุกการกระทำของทุกคนเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างแข็งแรง”
 
อย่างที่ได้กล่าวว่าโรงงานของจินตนามีมาตรฐานการผลิตชุดขั้นสูงเป็นเสียงสะท้อนว่าสิ่งที่เป็นจุดขายของแบรนด์ตลอดมาคือฟังก์ชันการใช้งานเพราะผู้หญิงไม่ได้มีไลฟ์สไตล์แบบเดิมทุกวัน ชุดชั้นในแบบเดิมๆ จึงไม่ตอบโจทย์ทุกจังหวะชีวิต ทำให้สาวิตรีตัดสินใจได้ว่าทิศทางของจินตนาคือการเป็น “Solution Bra” ให้กับลูกค้า พัฒนาผลิตภัณฑ์ให้เหมาะจากการฟังเสียงผู้บริโภค เพราะสาวิตรีคิดว่า “ไม่มีประโยชน์อันใดที่จะยัดเยียดสิ่งที่ไม่จำเป็นสำหรับลูกค้าในผลิตภัณฑ์ของเรา”
 
ด้วยความกล้าคิด กล้าลงมือทำของสาวิตรี ทำให้จินตนารุ่นที่ 3 หลุดจากกรอบที่รุ่นพ่อแม่สร้างไว้ค่อนข้างมาก ต่อยอดแบรนด์จากคุณภาพการผลิตและฐานลูกค้าอันเหนียวแน่น ปรับภาพลักษณ์แบรนด์ให้เข้ากับยุคสมัยมากขึ้น แต่ยังคงไว้ซึ่ง “ความจริงใจ” แกนหลักที่แบรนด์ต้องการสื่อสารว่า จินตนาพร้อมเป็นคำตอบของทุกปัญหาของผู้หญิง ที่มองหาความมั่นใจให้ตัวเองตอบโจทย์ทุกสรีระและความต้องการของผู้หญิงไม่ว่าจะขายผ่านแบรนด์จินตนาหรือในฐานะ OEM ก็ตาม
 
นวัตกรรมการผลิตจากรุ่นพ่อสู่รุ่นลูกก็ถูกพัฒนาไปด้วยเช่นกัน เพราะชุดชั้นในยังต้องใช้ฝีมือคนในการตัดเย็บชิ้นส่วนเล็กๆ ที่เครื่องจักรทำไม่ได้ สาวิตรีจึงนำเทคโนโลยีเข้ามาในส่วนของการเตรียมผ้าก่อนเข้าสู่กระบวนการเย็บด้วยมือ เพื่อประหยัดเวลา เพิ่มความแม่นยำและประสิทธิภาพในการทำงาน และยังลดจำนวนขยะอีกด้วย
 
“ช่วงแรกๆ มีกระบวนการทำงานซํ้าซ้อนประมาณ 7 รอบ จึงรื้อระบบและวางหน้าที่ให้ชัดเจน ตั้งแต่ระบบการทำงานของเครื่องจักร คน ขั้นตอนการตัดเย็บ แต่นวัตกรรมที่สำคัญที่สุดของจินตนา คือการไม่หยุดเรียนรู้ที่จะพัฒนาตัวเอง ไม่เชื่อในแพทเทิร์นชุดชั้นในที่ดีที่สุด ต้องปรับเปลี่ยนให้เข้ากับความต้องการของลูกค้า เพื่อเป็นการพิสูจน์ตลาดไปในตัว อย่างการเปลี่ยนโลโก้ใหม่ที่ดูทันสมัยขึ้นก็เป็นหนึ่งในวิธีการปรับตัวให้เข้ากับตลาดปัจจุบัน”
 
อาจคิดว่าชุดชั้นในแบรนด์ไหนก็ใส่ได้เหมือนกัน แต่เมื่อใส่แล้วจะให้ความรู้สึกที่แตกต่างกัน โจทย์ต่อไปของจินตนาคือสื่อสารอย่างไรให้ลูกค้าสัมผัสได้ถึงความต่างตั้งแต่แรกเห็น สร้างความไว้วางใจระหว่างแบรนด์กับลูกค้าให้มากขึ้น ไม่ว่าจะกับฐานลูกค้าใดก็ตามอย่างชุดชั้นในรุ่น Fresh สำหรับวัยรุ่น ที่ถึงแม้จะไม่ใช่กลุ่มเป้าหมายหลักของจินตนา แต่ก็ต้องคงคุณภาพไว้ โดยยึดเอาฟังก์ชันเป็นหลัก ให้สมกับที่เป็น Solution Bra ของทุกวัย และตามด้วยดีไซน์สวยงาม
 
ไม่ว่าจะด้วยคุณสมบัติของเนื้อผ้า อะไหล่ชุดชั้นในคุณภาพดี ฟองนํ้าเสริมสรีระให้ดูดีขึ้น ฟังก์ชันการใช้งาน หรือแม้กระทั่งการสื่อสารของจินตนา ล้วนมีรากฐานมาจากความจริงใจที่ต้องการมอบให้ลูกค้าทุกคน เรื่องราวตลอด 65 ปีของจินตนายังคงเหมือนเดิม เพียงแต่เปลี่ยนโฉมจาก “ป้าจินตนา” เป็น “พี่จินตนา” ด้วยมือของสาวิตรี แบรนด์ชุดชั้นในที่ยินดีให้คำปรึกษาและพร้อมยืนหยัดคู่กับผู้หญิงทุกยุคสมัย

• The 3rd generation successor of Jintana, the lingerie brand that has been with Thai people for over 65 years. 
   
• Sincerity is the core of the organization.
   
• Clear communication is the starting point    for growth.

 
Throughout her life, Sawitree Thanalongkorn has lived among her family's lingerie sewing machines for over 21 years. As Jintana's 3rd generation successor, she was requested to continue the family business. After graduating in business administration from King's College London, England, she began her role as a to-be business owner by overseeing the customer relationship management system and product development to get to know more about Jintana business.
 
“When I was a child, my parents would always ask me to sit in on their meetings during school holidays. I learned how to sew lingerie from my mother from a young age. This experience helped me to get to know Jintana faster and leveraged me in taking on my full-time work after I graduated. However, I had many questions about the company's operations. Jintana was originally a family business, so there was no executive team to discuss the direction of the brand. Even the problem of brand saturation was overlooked, so no one could answer my questions.”
 
The family business is often characterized by a deferential work environment where no one is willing to speak up about problems. In addition, being surrounded with product and customer information gave Sawitree the insight that Jintana had not been structured solidly from the start. Every decision had to be approved by the previous generation of executives. This made it too slow to move the brand forward, so Sawitree decided to start her own brand, “Raphaela Magica,” while continuing to learn about Jintana.
 
But the obligation of Jintana's 3rd generation heir was urging, causing Sawitree to shelve Raphaela Magica to focus on her family's business. She found that though Jintana brand had been long trusted by customers, its emphasis had been neglected for over 20 years because executives saw that the brand did not require much investmentnor marketing efforts for it to generate profits for the company (Cash Cow).
 
Then came the pandemic of COVID-19 indicating the necessity for “Change” because the lingerie market showed no sign of any growth and many players disappeared. Although Jintana had the third largest market share, there’s a large gap behind the second. Sawitree wanted to gain an additional 5-6% share within that year and increase the revenue portion from Jintana brand to top the contract production (Original Equipment Manufacturer: OEM) portion.

“This time, I wanted to make the biggest change in 65 years. If we didn't take action instantly, the Jintana market would not expand any further. I expected that the existing customer base will return to buying and cause growth of no more than 15%. If we want to grow more than ever, we need to create something that meets the needs of customers even more.” It was clear that the old selling points could only attract the same old customers, so Sawitree had to prepare a plan to adjust the brand image and create a positioning for new customer segments to see more clearly.

In the meantime, the OEM business proportion had grown rapidly, leaving little room for Jintana to produce its own products. This had led to a decrease in sales opportunities. An outsider might see this as a good sign, as it meant that Jintana was a well-respected manufacturer of high-quality lingerie. However, no matter how much revenue OEM generates, the company's strength must still be its own brand. In order to grow effectively and firmly, Jintana must first have a strong brand foundation.
 
Developing a strong Jintana brand according to the Sawitree’s vision was simply by solving the problem of internal communication. She did this by gathering input from small teams and working together to create clear goals for each team. Having crystal clear goals would help to clarify the direction of the brand.She did not expect that the organizational culture would change in a short time, so she was patient and did not blame anyone because a system that had been around for a long time might not be conducive to work because no one dared to say what the problem was.
 
“My father worked by using documents, while my mother worked by talking to the workers. This taught me that no matter what position anyone held, every action of everyone was an important part of making the organization grow strong.”
 
As mentioned, Jintana's factory had high-quality lingerie production standards. This was a reflection of the fact that the brand's selling point had always been functionality, as women do not have the same lifestyle everyday. Traditional lingerie does not meet the needs of every moment in life. This led Sawitree to decide that the direction of Jintana was to be a “Solution Bra” for customers, developing products that are suitable by listening to the voices of consumers. Because Sawitree thought that “there is no point in forcing consumers to accept unnecessary things in a product.”
 
Sawitree's courage to think and act led Jintana to break away from the framework that her parents had created. She had built on the brand's quality production and strong customer base, and had updated the brand's image to be more modern. However, she had also kept the brand's core values of “honesty.” Jintana was committed to providing women with the confidence and support they need, regardless of their body type or desires.