มีการมองกันว่า การแข่งขันที่รุนแรงในตลาดค้าปลีกบ้านเราทำให้ผู้ประกอบการค้าปลีกเองต้องมีการสร้างความแตกต่างเพื่อให้เกิดความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน
หนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้แข่งขันในเรื่องนี้ก็คือการมีสินค้าที่เป็นเอกลักษณ์เพื่อส่งเสริมภาพลักษณ์แบรนด์ร้านค้า ซึ่งเฮ้าส์แบรนด์ หรือสินค้าที่เป็นของห้างค้าปลีกเอง กลายมาเป็นสิ่งหนึ่งที่จะถูกให้ความสำคัญมากขึ้น แต่เฮ้าส์แบรนด์ หรือไพรเวท แบรนด์ที่จะสร้างขึ้นต้องไม่ใช่สินค้าพื้นๆ แค่ไปก๊อปปี้แบรนด์คนอื่น แต่ต้องเป็นสินค้านวัตกรรม รวมถึงต้องให้ความสำคัญกับมิติ BCG ด้วย
เฮ้าส์แบรนด์ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เกิดขึ้นมาพร้อมกับการเข้ามามีบทบาทของยักษ์ค้าปลีกระดับโลกเมื่อกว่า 20 ปีที่แล้ว ที่กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญในแวดวงค้าปลีกของบ้านเรา เพราะอำนาจการต่อรองได้เปลี่ยนขั้วจากซัพพลายเออร์มาสู่มือ ค้าปลีกแบบสิ้นเชิง เพราะพวกนี้มาด้วยเครื่องมือการทำค้าปลีกยุคใหม่
โดยเฉพาะกับการนำเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารพื้นที่ขายในสโตร์ที่เรียกว่า สเปซ แมเนจเม้นต์ หรือแคททากอรี่ แมเนจเม้นต์เข้ามาใช้ เครื่องมือในรูปแบบนี้จะเข้ามาช่วยจัดระเบียบพื้นที่ขายบนเชลฟ์ให้เหลือเพียงสินค้าที่ทำยอดขายติดอันดับ 1 - 3 หรือไม่เกิน 4 แบรนด์ เพื่อให้การรีเทิร์นของยอดขายมีกลับมาแบบคุ้มค่ากับพื้นที่ขายทุกตารางนิ้ว
ส่วนพื้นที่ที่เหลืออีกส่วนหนึ่งถูกกันไว้สำหรับสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ ที่เข้ามาเติมเต็มในเรื่องของการทำกำไรเพิ่มและถูกวางไว้เป็นยุทธศาสตร์ในระยะยาวเพื่อสร้างสโตร์ลอยัลตี้ให้ลูกค้าเข้ามาช้อปเป็นประจำที่ร้านค้าปลีกของตัวเอง
การให้ความสำคัญกับสินค้าเฮ้าส์แบรนด์มีออกมาอย่างต่อเนื่อง แม้เชนค้าปลีกไฮเปอร์มาร์เก็ตจะกลับมาเป็นของ คนไทย แต่ทั้งบิ๊กซีและโลตัสต่างก็ให้ความสำคัญกับการทำตลาดสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ของตัวเอง โดยโลตัสเองมีการจัดพอร์ตของสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ผ่าน 2 แบรนด์หลัก คือ “คุ้มค่า” ที่จะนำเรื่องของราคาและคุณภาพเข้ามาเป็นจุดขายผ่านฟังก์ชั่นนัลของสินค้าอย่างชัดเจน
ส่วนอีกแบรนด์ คือ “โลตัส” ที่จะขยับขึ้นมาให้ใกล้เคียงกับสินค้าของซัพพลายเออร์มากขึ้น โดยแบรนด์โลตัสจะกระจายออกไปยังสินค้าทั้งของกินและของใช้ ที่แม้จะมีเรื่องของอารมณ์ หรือ Emotional เข้ามามีส่วนต่อการตัดสินใจซื้อ แต่เฮ้าส์แบรนด์ในส่วนนี้ก็ยังคงเน้นที่ราคาขายที่ต่ำกว่าแบรนด์สินค้าของซัพพลายเออร์ 15 – 20%
ขณะที่ในกลุ่มสินค้าฮาร์ดไลน์อย่างแฟชั่น โลตัสเลือกใช้กลยุทธ์ในรูปแบบของ Only @ Lotus’s หรือการเป็นแบรนด์ที่วางขายเฉพาะในโลตัส โดยมีแบรนด์อาทิ momento ที่เป็นสินค้าเกี่ยวกับเครื่องนอนและแบรนด์เสื้อผ้าแฟชั่นอย่าง Me – Style เป็นต้น
ด้านบิ๊กซี มีการจัดพอร์ตของสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ออกมาอย่างชัดเจน โดยมีแบรนด์ Besico (เบสิโค) ในกลุ่มสินค้า ไลฟ์สไตล์ We Are Fresh (วี อาร์ เฟรช) ในกลุ่มสินค้าประเภทอาหาร และ Happy Price Pro (แฮปปี้ ไพรซ์ โปร) ที่เป็นกลุ่มสินค้าที่ขายในเรื่องของความคุ้มค่า คุ้มราคา โดยเบสิโคที่เป็นกลุ่มเสื้อผ้าและของใช้ในบ้าน
การให้ความสำคัญกับสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ของห้างค้าปลีก แน่นอนว่า ส่วนหนึ่งจะเข้ามาเบียดแย่งพื้นที่แบรนด์สินค้าของซัพพลายเออร์ เพราะอย่างที่บอกไปตั้งแต่ต้นแล้วว่า การบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์ของห้างค้าปลีกจะเลือกใช้ระบบสเปซแมเนจเม้นต์เข้ามาบริหารจัดการ เพื่อให้การเทิรน์กลับมาของยอดขายสินค้าทำได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด
ระบบนี้จะเลือกแบรนด์ที่ขายดีสุดไม่เกิน 3 – 4 แบรนด์มาวางขายบนเชลฟ์ ขณะที่มีการกันพื้นที่ส่วนหนึ่งไว้สำหรับเฮ้าส์แบรนด์ของตัวเองที่เริ่มจะมีการทำตลาดมากขึ้น ยิ่งในภาวะที่กำลังซื้อไม่ดีอย่างทุกวันนี้ ก็ยิ่งเป็นโอกาสของสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ โดยหลักการของการทำตลาดเฮ้าส์แบรนด์นั้นจะมีตั้งแต่
เริ่มจากในฐานล่างของพีระมิดที่เรียกว่า Good นั้น เป็นส่วนที่สามารถนำเฮ้าส์แบรนด์เข้าไปวางแทนสินค้ามีแบรนด์ได้ทั้งหมด เพราะไม่เกิดผลกระทบมากนักในเรื่องของยอดขายที่หายไปของสินค้ามีแบรนด์ สินค้าในหมวดนี้ส่วนใหญ่เป็นสินค้าที่ผู้บริโภคไม่มีลอยัลตี้หรือมีก็ไม่มากนัก เช่น สินค้าที่ไม่มีความต่างอย่างพวก Commodity Product
สินค้าในส่วนที่ 2 คือกลุ่มสินค้าที่เรียกว่า Bester ที่อยู่ตรงกลางของพีระมิด สินค้ากลุ่มนี้ทดแทนด้วยเฮ้าส์แบรนด์ได้บางส่วน
สุดท้ายคือสินค้าที่อยู่บนยอดของพีระมิดที่เรียกว่า The Best ซึ่งเป็นสินค้าที่ร้านค้าปลีกไม่สามารถขาดได้ เพราะจะมีผลกระทบกับยอดขายทันที บรรดาแบรนด์ใหญ่ๆ ของซัพพลายเออร์มักจะสามารถผลักดันตัวเองก้าวขึ้นไปอยู่ในจุดดังกล่าวได้ ด้วยการใช้กระบวนการในการสร้างแบรนด์เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับแบรนด์อย่างต่อเนื่องและยาวนาน
ขณะที่การรับมือในการแข่งขันกับสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ของซัพพลายเออร์เจ้าของสินค้านั้น จะมีตั้งแต่การสร้างช่องว่างด้วยคุณค่าและคุณภาพของสินค้า ที่เน้นในเรื่องของการแนะนำนวัตรกรรมใหม่ๆ ให้กับตลาดอย่างต่อเนื่องนี้ถือเป็นเครื่องมือสำคัญตัวหนึ่งที่ซัพพลายเออร์นิยมใช้ในการรับมือกับการรุกคืบเข้ามาของเฮ้าส์แบรนด์ ยิ่งซัพพลายเออร์สามารถสร้างช่องว่างในเรื่องของคุณค่าของแบรนด์ได้มากเท่าไร ช่องว่างด้านราคาที่ห่างกันอยู่ระหว่างแบรนด์กับเฮ้าส์แบรนด์ก็มีผลต่อการตัดสินใจน้อยลงเท่านั้น
ซัพพลายเออร์ข้ามชาติที่มีแบรนด์ระดับโกลบอลเอง ต่างมีประสบการณ์ในการรับมือกับเฮ้าส์แบรนด์มาแล้ว จะมีวิธีการต่างๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นการลดช่องว่างในเรื่องของราคาให้เหลือน้อยลง ซึ่งกลยุทธ์นี้มักจะไม่นิยมใช้กัน เพราะอาจจะเป็นชนวนทำให้เกิดสงครามราคาที่ไม่ดีกับทั้ง 2 ฝ่าย การใช้กลยุทธ์ในรูปของการส่งสินค้าเหมือนกันเข้าปะทะ คล้ายๆ กับการออกไฟท์ติ้งแบรนด์ เพื่อมาปกป้องแบรนด์หลัก
กลยุทธ์รูปแบบที่ว่านี้ ซัพพลายเออร์มักจะพยายามสร้างให้ผู้บริโภครับรู้ถึงคุณภาพของสินค้าที่สอดคล้องกับราคาที่เสนอขาย เมื่อซัพพลายเออร์สามารถขายสินค้าแบรนด์เนมอีกตัวได้ในราคาต่ำ มันจะสะท้อนภาพของสินค้าราคาแพงกว่าในคุณภาพที่ดีกว่าได้ ภายใต้แนวคิด Price – Quality – Perception หรือสินค้าที่แพงกว่าย่อมมีคุณภาพดีกว่าสินค้าราคาถูก
กลยุทธ์การรับมืออันหลังนี้ ในแวดวงสินค้ากระดาษทิชชู่มักนิยมทำกัน โดยมีการออกสินค้าราคาถูกอีกตัวหนึ่งเพื่อมาเป็นทางเลือกให้กับลูกค้า ขณะเดียวกันก็หันไปสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์อย่างต่อเนื่อง เพื่อดันให้แบรนด์หลักมีความแตกต่างจากสินค้าเฮ้าส์แบรนด์อย่างชัดเจน
สินค้าอีกตัวที่นิยมดำเนินกลยุทธ์ในรูปแบบที่ว่านี้ก็คือสินค้า Commodity Product อย่างน้ำตาลทราย ที่แบรนด์ มิตรผลพยายามแบ่งตลาดด้วยสินค้าพรีเมียม ที่ใช้ Emotional เข้ามาผลักดันให้เห็นถึงความแตกต่างในเรื่องของคุณค่า โดยพยายามสื่อให้เห็นถึงความปลอดภัยจากการใช้น้ำตาลมิตรผลในแพ็กเกจจิ้งแบบขวดที่ไม่ต้องใช้ช้อนตัก จึงไม่ต้องเสี่ยงกับเชื้อโรคที่มองไม่เห็น
ทางออกในยุคที่เฮ้าส์แบรนด์ระบาดทั่วทุกหัวเชลฟ์ก็คือ การสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์ แต่สิ่งหนึ่งที่สำคัญอย่างมากก็คือการพยายามผลักดันให้แบรนด์ของตัวเองก้าวขึ้นมาเป็นทางเลือกอันดับต้นๆ เพื่อที่จะอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุขในลักษณะที่ต่างคนต่างมีกลุ่มแฟนๆ ของตัวเองอย่างชัดเจน เพราะแม้จะต้องการผลกำไรเพิ่มขึ้นจากการขายสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ของตัวเอง แต่ก็ไม่มีใครต้องการที่จะสูญเสียรายได้จากการขายสินค้าที่ผู้บริโภคยังคงต้องการและเรียกร้อง งานนี้ต่างคนต่างพยายามเดินบนจุดแข็งของตัวเองอย่างเต็มที่