สิ่งที่นักการตลาดในแวดวงค้าปลีกทั่วโลกรู้ดีก็คือลูกค้าที่วันนี้อาจจะช้อปปิ้งอยู่ในสโตร์ของเรา วันพรุ่งนี้อาจจะไป โผล่ที่ห้างคู่แข่งก็เป็นได้ เพราะลูกค้าไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่ง
ความไม่แน่นอนอันนี้เป็นเสมือนสัจจะธรรมในแวดวงค้าปลีก เพราะอยู่มาวันหนึ่ง ร้านค้าปลีกซึ่งทำหน้าที่ในการ เป็นช่องทางการขายลุกขึ้นมาทำหน้าที่เป็นซัพพลายเออร์เจ้าของแบรนด์สินค้าควบคู่ไปด้วย เพราะตลาดไม่ได้เป็นของใคร คนใดคนหนึ่ง โอกาสจึงเปิดกว้างสำหรับผู้มาใหม่ที่มีความพร้อมเสมอ
.
เช่นเดียวกัน เมื่อค้าปลีกหันมารับบทซัพพลายเออร์ได้ ทำไมซัพพลายเออร์ จะมารับบทเป็นผู้ประกอบการค้าปลีก บ้างไม่ได้ เพราะอย่างที่เกริ่นนำไปในย่อหน้าที่แล้วว่า ลูกค้าไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่ง การเข้าถึงลูกค้าให้ได้ใกล้ชิด มากที่สุดจึงเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปฏิบัติ
การปรับสลับขั้วดังกล่าว จึงกลายเป็นเทรนด์ที่น่าสนใจที่เริ่มมีให้เห็นเป็นรูปธรรมชัดเจนมากขึ้น ตัวอย่างที่เห็นชัดเจน ที่สุดในซีกของผู้ประกอบการค้าปลีกก็คือการทำสินค้าเฮ้าส์แบรนด์โดยใช้สูตรสำเร็จเดียวกันกับการสร้างแบรนด์ของซัพพลาย เออร์
ไล่ตั้งแต่กระบวนการในการทำวิจัยเพื่อหา Consumer Insight ที่แท้จริง เพื่อมาเป็นแนวทางในการผลิตสินค้าให้ตรง กับความต้องการ รวมถึงใช้การตลาดในทุกรูปแบบที่แม้วันนี้จะยังไม่มีการใช้งบจำนวนมหาศาลในการสร้างแบรนด์ แต่ก็เริ่ม มีการสื่อสารการตลาดกับผู้บริโภคในรูปแบบต่างๆ มากขึ้น เป็นต้น
.
ขณะที่ในฟากของซัพพลายเออร์นั้น ร้านเซเว่น อีเลฟเว่น ของซีพี ออลล์ ร้านลอว์สัน เครือสหพัฒน์ที่ร่วมหุ้นกับ ลอว์สันจากประเทศญี่ปุ่น ร้านบิ๊กซีของบีเจซี หรือช็อปเสื้อผ้าแบรนด์ดังทั้งหลาย คือตัวอย่างที่ซัพพลายเออร์ เข้ามาคอนโทรล ตลาดตั้งแต่ต้นทางคือการผลิตไปจนถึงปลายทางคือช่องการจัดจำหน่ายที่ส่งตรงสินค้าสู่มือผู้บริโภค ซึ่งเป็นทางออกหนึ่ง ในยุคที่ค้าปลีกเรืองอำนาจ
.
สำหรับผู้ประกอบการค้าปลีกเอง สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ที่ถูกส่งลงตลาด มีการใช้กระบวนการต่างๆ ที่ไม่ผิดไปจากการ สร้างแบรนด์สินค้าแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งของซัพพลายเออร์ จะต่างกันก็คือในแง่ของอะแวร์เนส หรือการยอมรับของลูกค้าต่อ แบรนด์ของซัพพลายเออร์อาจจะมีมากกว่า เพราะอยู่ในตลาดและผ่านกระบวนการในการสร้างแบรนด์มายาวนานกว่า
.
การใช้งบการตลาดของเฮ้าส์แบรนด์ยังเป็นเพียงส่วนน้อย เทียบไม่ได้กับที่แบรนด์ชั้นนำใช้ อย่างไรก็ตาม ห้างค้าปลีก เองก็หันมาให้น้ำหนักกับการทำตลาดสินค้าเฮ้าส์แบรนด์มากขึ้น ตัวอย่างในเรื่องนี้ก็คือการวางเป้าหมายในการเพิ่มสัดส่วน สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ของซีพี แอ็กซ์ตร้า ที่บริหารแม็คโครและโลตัสอยู่ในปัจจุบัน ที่มีแผนจะเพิ่มสัดส่วนสินค้าไพรเวท ลาเบล หรือเฮ้าส์แบรนด์ของตัวเองเป็น 25% ภายใน 3 ปีถัดจากนี้ไป หลังจากที่สัดส่วนตรงนี้ เริ่มขยับเข้ามาใกล้ตัวเลขที่ 20% แล้วใน ปัจจุบัน
แน่นอนว่า กลยุทธ์ราคายังคงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ถูกใช้เพื่อเข้ามาสร้างแรงดึงดูดแข่งกับแบรนด์ดัง โดยความต่าง ในเรื่องราคาของเฮ้าส์แบรนด์กับแบรนด์นั้น ควรมีช่องว่างอยู่ที่ประมาณ 20% เพราะถ้าต่ำกว่านี้จะสร้างแรงดึงดูดใจให้เกิด การทดลองใช้ได้ยาก
แต่ถ้าเป็นแวลู่แพ็กแล้ว ราคาอาจจะห่างกันถึง 25% เนื่องจากบ้านเรายังเพิ่งอยู่ในช่วงกลางๆ ของการทำตลาด ราคาจึงเป็นสิ่งสำคัญ ขณะที่ในหลายประเทศที่ตลาดเริ่มเติบโตเต็มที่แล้ว ช่องว่างของราคาอาจจะไม่ห่างกันถึงขนาดนี้ เพราะยิ่งผู้บริโภคมีความเข้าใจเกี่ยวกับตัวสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ว่ามีคุณภาพไม่แตกต่างกับแบรนด์แล้ว การยอมรับจะตามมา ราคาจึงไม่ใช่ปัจจัยหลัก
ห้างค้าปลีกเลือกทำตลาดสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ในส่วนที่เป็นสินค้าที่มีความต่างไม่มาก โดยใช้กลยุทธ์ราคาเป็นตัวนำ ซึ่งส่วนเหตุผลในการเลือกที่จะเริ่มต้นทำตลาดกับสินค้าที่มีลอยัลตี้ต่ำๆ อย่างกระดาษทิชชู่ หรือสินค้า Commodity Product ต่างๆ นั้น เป็นเพราะค้าปลีกแต่ละรายต้องการเจาะเข้าไปในส่วนที่ง่ายที่สุดก่อน เพื่อให้ผู้บริโภคได้ทดลองใช้
เมื่อเกิดการทดลองใช้แล้วจะทำให้เกิดการรับรู้ถึงคุณภาพของสินค้า การต่อยอดมาสู่สินค้าที่มีลอยัลตี้สูงๆ จึงไม่ใช่ เรื่องยาก ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาซึ่งเป็นช่วงแนะนำตลาด สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ส่วนใหญ่ที่เราเห็นจึงเป็นสินค้าที่ง่ายต่อการตัดสิน ใจซื้อ ขณะที่ในปัจจุบัน ซึ่งผ่านพ้นช่วง “รัน อิน” ไปแล้ว จึงมีการขยับมาที่ตัวที่ยากและหลากหลายมากขึ้น
.
ภาพที่ทำให้บทบาทของซัพพลายเออร์ที่สวมทับเป็นหมวกอีกใบให้กับรีเทลเลอร์โดดเด่นและชัดเจนมากขึ้นอีกอย่างก็คือรีเทลเลอร์มีการทำหน้าที่ในการหา Sourcing เอง ซึ่งหน้าที่ในการหา Sourcing สินค้านั้น เดิมทีเราจะคุ้นเคยกับการทำ หน้าที่ของซัพพลายเออร์ แต่เมื่อการแข่งขันในแวดวงค้าปลีกรุนแรงขึ้นทุกค่ายจึงหันมาสร้างความต่างด้วยตำรายุทธ์ที่ใกล้ เคียงกัน นั่นคือตัวสินค้า การควานหาแหล่งผลิตสินค้าจากย่านต่างๆ ทั่วโลกเพื่อมาช่วยเสริมให้ภาพของสโตร์มีความแตกต่าง จากคู่แข่งขันจึงกลายเป็นกลยุทธ์ยอดนิยมที่เชนค้าปลีกขนาดใหญ่นิยมทำ
หน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการเป็น Global Sourcing ที่หาสินค้าจากทั่วโลกนี้ จึงกลายเป็นอาวุธที่สำคัญส่วนหนึ่งใน การสร้างให้สินค้าเฮ้าส์แบรนด์หรือไพรเวท ลาเบลของตัวเองมีความแตกต่างจากคู่แข่ง ซึ่งใช้ได้ผลในตลาดที่พัฒนาแล้ว อย่างในยุโรป และเริ่มเข้ามามีบทบาทมากขึ้นในแถบบ้านเรา
โดยเฉพาะในสเตปถัดไปที่เฮ้าส์แบรนด์ก้าวขึ้นมาสู่ท็อปของพีระมิดที่ต้องขายในเรื่องของคุณภาพและความแตกต่างอย่างโดดเด่นและชัดเจน
ด้วยทิศทางของการเติบโตและแนวโน้มในเรื่องของการแข่งขันในตลาดค้าปลีกของบ้านเรา ทำให้ได้เห็นเฮ้าส์แบรนด์ หรือไพรเวท ลาเบลที่หน้าตาแปลกๆ ไปจากท้องตลาดอาจจะเป็นการอิมพอร์ตสินค้าจากเกาหลีหรือญี่ปุ่นหรือประเทศต่างๆ เข้ามาวางขาย เพราะนั่นคือการสร้างลอยัลตี้ที่จำเป็นอย่างยิ่งในยุคของการทำ Retail Branding ที่ต้องขายกันในเรื่องของ ความแตกต่างที่จับต้องได้แบบลงลึกเข้าไปในหัวใจของผู้บริโภค
.
ทำให้ทิศทางของสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ที่ถูกมองว่าเป็นสินค้าราคาถูก ที่เข้ามาแทรกในช่วงเวลาที่เหมาะสม อาจจะไม่ใช่ แค่ตัวทำราคาหรือส่วนต่างกำไรเพิ่มขึ้นเท่านั้น แต่มันยังเป็นยุทธศาสตร์ที่รีเทลเลอร์วางไว้ในการสร้างสโตร์ลอยัลตี้ในระยะ ยาว และกลายเป็นตัวเปลี่ยนโฉมหน้าของวงการค้าปลีกอย่างแท้จริง
เพราะทุกวันนี้ รีเทลเลอร์เขยิบเข้าใกล้การมี 2 บทบาท คือรีเทลเลอร์ควบซัพพลายเออร์อย่างชัดเจนมากขึ้น แถมการ รับบทที่ว่านี้มาพร้อมกับพลังอำนาจในการต่อรองที่มีอยู่ในมืออย่างมหาศาล
การเข้ามามีบทบาทของยักษ์ค้าปลีกระดับโลกเมื่อร่วม 20 ปีที่แล้ว กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญในแวดวงค้าปลีก ของบ้านเรา เพราะอำนาจการต่อรองได้เปลี่ยนขั้วจากซัพพลายเออร์มาสู่มือค้าปลีกแบบสิ้นเชิง
พวกนี้มาด้วยเครื่องมือการทำค้าปลีกยุคใหม่ โดยเฉพาะเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารพื้นที่ขายในสโตร์ที่เรียกว่า สเปซ แมเนจเม้นต์ หรือแคททากอรี่ แมเนจเม้นต์ ที่เข้ามาจัดระเบียบพื้นที่ขายบนเชลฟ์ให้เหลือเพียงสินค้าที่ทำยอดขายติดอันดับ 1 ถึง 3 ส่วนพื้นที่ที่เหลืออีกส่วนหนึ่ง ถูกกันไว้สำหรับสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ ที่เข้ามาเติมเต็มในเรื่องของการทำกำไรเพิ่มและถูก วางไว้เป็นยุทธศาสตร์ในระยะยาวเพื่อสร้างสโตร์ลอยัลตี้ โศกนาฏกรรมสำหรับแบรนด์รองๆ ลงไปจึงเกิดขึ้นนับตั้งแต่นั้นมา
แต่ใช่ว่าแบรนด์ดังๆ ที่เหลือจะอยู่ด้วยความสุขเสมอไป เพราะเมื่อถึงเวลาที่สุกงอมเต็มที่ นั่นคือพฤติกรรมในเรื่อง ของการยึดติดแบรนด์ของผู้บริโภคลดน้อยลง เฮ้าส์แบรนด์จะเข้าเสียบแทนที่ทันที สินค้าแบรนด์ชั้นนำจึงต้องอยู่ด้วยการ แอ็กทีฟอย่างต่อเนื่อง
เพราะค้าปลีกรายใหญ่ๆ แต่ละรายมักจะมีแนวทางในการบริหารตัวสินค้าผ่านทางฐานของพีระมิดแต่ละส่วน เช่น ในฐานล่างของพีระมิด ที่เรียกว่า Good นั้น เป็นส่วนที่สามารถนำเฮ้าส์แบรนด์เข้าไปวางแทนสินค้ามีแบรนด์ได้ทั้งหมด เพราะไม่เกิดผลกระทบมากนักในเรื่องของยอดขายที่หายไปของสินค้ามีแบรนด์ สินค้าในหมวดนี้ ส่วนใหญ่เป็นสินค้าที่ ผู้บริโภคไม่มีลอยัลตี้หรือมีก็ไม่มากนัก เช่น สินค้าที่ไม่มีความต่างอย่างพวก Commodity Product
สินค้าในส่วนที่ 2 คือกลุ่มสินค้าที่เรียกว่า Bester ที่อยู่ตรงกลางของพีระมิด สินค้ากลุ่มนี้ทดแทนด้วยเฮ้าส์แบรนด์ ได้บางส่วน
สุดท้ายคือสินค้าที่อยู่บนยอดของพีระมิด ที่เรียกว่า The Best ซึ่งเป็นสินค้าที่ร้านค้าปลีกไม่สามารถขาดได้ เพราะจะ มีผลกระทบกับยอดขายทันที บรรดาแบรนด์ใหญ่ๆ ของซัพพลายเออร์ มักจะสามารถผลักดันตัวเองก้าวขึ้นไปอยู่ในจุด ดังกล่าวได้ ด้วยการใช้กระบวนการในการสร้างแบรนด์เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับแบรนด์อย่างต่อเนื่องและยาวนาน
การสร้างช่องว่างด้วยคุณค่าและคุณภาพของสินค้าที่เน้นในเรื่องของการแนะนำนวัตกรรมใหม่ๆ ให้กับตลาดอย่าง ต่อเนื่องนี้ เป็นเครื่องมือสำคัญตัวหนึ่งที่ซัพพลายเออร์นิยมใช้ในการรับมือกับการรุกคืบเข้ามาของเฮ้าส์แบรนด์ ยิ่งซัพพลาย เออร์สามารถสร้างช่องว่างในเรื่องของคุณค่าของแบรนด์ได้มากเท่าไร ช่องว่างด้านราคาที่ห่างกันอยู่ระหว่างแบรนด์กับ เฮ้าส์แบรนด์ก็มีผลต่อการตัดสินใจน้อยลงเท่านั้น
ในหลายๆ ตลาดที่ซัพพลายเออร์ข้ามชาติมีประสบการณ์ในการรับมือกับเฮ้าส์แบรนด์มาแล้วจะมีวิธีการต่างๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นการลดช่องว่างในเรื่องของราคาให้เหลือน้อยลง กลยุทธ์นี้มักจะไม่นิยมใช้กัน เพราะอาจจะเป็นชนวน ทำให้เกิดสงครามราคาที่ไม่ดีกับทั้ง 2 ฝ่าย
ขณะที่อีกกลยุทธ์ก็คือการใช้กลยุทธ์ในรูปของการส่งสินค้าเหมือนกันเข้าปะทะ คล้ายๆ กับการออกไฟท์ติ้งแบรนด์ เพื่อมาปกป้องแบรนด์หลัก กลยุทธ์รูปแบบที่ว่านี้ซัพพลายเออร์มักจะพยายามสร้างให้ผู้บริโภครับรู้ถึงคุณภาพของสินค้า ที่สอดคล้องกับราคาที่เสนอขาย เมื่อซัพพลายเออร์สามารถขายสินค้าแบรนด์เนมอีกตัวได้ในราคาต่ำ มันจะสะท้อนภาพของ สินค้าราคาแพงกว่าในคุณภาพที่ดีกว่าได้ ภายใต้แนวคิด Price – Quality – Perception หรือสินค้าที่แพงกว่าย่อมมีคุณภาพ ดีกว่าสินค้าราคาถูก
กลยุทธ์การรับมืออันหลังนี้ ในแวดวงสินค้ากระดาษทิชชู่มักนิยมทำกัน โดยมีการออกสินค้าราคาถูกอีกตัวหนึ่ง เพื่อมาเป็นทางเลือกให้กับลูกค้า ขณะเดียวกันก็หันไปสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์อย่างต่อเนื่อง เพื่อดันให้แบรนด์หลักมีความ แตกต่างจากสินค้าเฮ้าส์แบรนด์อย่างชัดเจน
สินค้าอีกตัวที่นิยมดำเนินกลยุทธ์ในรูปแบบที่ว่านี้ก็คือสินค้า Commodity Product อย่างน้ำตาลทราย ที่แบรนด์ มิตรผลพยายามแบ่งตลาดด้วยสินค้าพรีเมียม ที่ใช้ Emotional เข้ามาผลักดันให้เห็นถึงความแตกต่างในเรื่องของคุณค่า โดย พยายามสื่อให้เห็นถึงความปลอดภัยจากการใช้น้ำตาลมิตรผลในแพ็กเกจจิ้งแบบขวดที่ไม่ต้องใช้ช้อนตัก จึงไม่ต้องเสี่ยงกับ เชื้อโรคที่มองไม่เห็น เป็นต้น
เฮ้าส์แบรนด์เข้ามามีบทบาทมากขึ้น และกำลังจะก้าวข้ามจากแค่การเป็นสินค้าที่ใช้กลยุทธ์ด้านราคาเข้ามาดึงลูกค้า เพื่อต้องการที่จะถัวเฉลี่ยการทำกำไรให้มากขึ้นของค้าปลีก มาสู่การเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ช่วยสร้างสโตร์ลอยัลตี้
แน่นอนว่า ย่อมส่งผลกระทบต่อสินค้าแบรนด์ของซัพพลายเออร์ ซึ่งการนำระบบบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์ หรือสเปซ แมเนจเมนต์มาใช้ของห้างค้าปลีก ทำให้มีการเลือกสินค้าที่ขายดีอันดับ 1 – 3 มาวางขายบนเชลฟ์ ส่วนพื้นที่ที่เหลือจะเป็นสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ของห้างเอง
เป็นภาพที่ชัดเจนมากขึ้นก็คือการเลือกสินค้าไปวางขายบนเชลฟ์ไม่เกิน 3 แบรนด์ ที่เป็นสินค้าขายดีอันดับต้นๆ ส่วน พื้นที่เหลือไว้ให้อีกแบรนด์จะเป็นเฮ้าส์แบรนด์ของห้าง ซึ่งจะไม่ส่งผลดีกับแบรนด์รองๆ ลงไป ที่เริ่มจะหาพื้นที่วางขายในเชน โมเดิร์นเทรดขนาดใหญ่ได้ยากขึ้น
ทางออกในเรื่องนี้ก็คือการสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์ แต่สิ่งหนึ่งที่สำคัญอย่างมาก ก็คือการพยายามผลักดันให้ แบรนด์ของตัวเองก้าวขึ้นมาเป็นทางเลือกอันดับต้นๆ เพื่อที่จะอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุขในลักษณะที่ต่างคนต่างมีกลุ่มแฟนๆ ของตัวเองอย่างชัดเจน
โดยจัดซื้อของห้างค้าปลีกจะดูว่า สินค้าแบรนด์นั้นๆ มีส่วนแบ่งตลาดเท่าไร เมื่อถอดออกจากเชลฟ์หรือลดพื้นที่ ขายลงจะกระทบต่อการทำยอดขายของห้างหรือไม่
ขณะเดียวกันก็จะดูว่าพฤติกรรมการซื้อของลูกค้าเป็นอย่างไร ยังเลือกยึดติดกับแบรนด์หรือไม่ การสร้างแบรนด์ให้ เป็นที่ต้องการหรือเป็นทางเลือกอันดับต้นๆ จึงเป็นเรื่องสำคัญ
เพราะไม่เช่นนั้น แบรนด์ของเราจะถูกแทนที่ด้วยสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ทันที....