แม้เศรษฐกิจไทยจะเผชิญแรงกดดันรอบด้าน ตั้งแต่ต้นทุนวัตถุดิบ ค่าแรง ไปจนถึงค่าเช่าพื้นที่ที่ทยอยขยับขึ้นตามภาวะเงินเฟ้อ แต่ธุรกิจอาหารรายใหญ่ก็ยังต้องหาทางรักษาความสามารถในการแข่งขันท่ามกลางความไม่แน่นอนเหล่านี้ โดยเฉพาะกลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภคพื้นฐานที่ผู้บริโภคไทยอ่อนไหวต่อราคาอย่างมาก 
 
หนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าสนใจคือ “บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป” สินค้าที่ไม่ได้เป็นเพียงอาหารง่าย ๆ ในเวลาฉุกเฉิน แต่เป็นตัวชี้วัดสภาพเศรษฐกิจระดับครัวเรือน 
 
คุณพันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ ฟู้ดส์ จำกัด (มหาชน) เล่าผ่านเวทีเสวนา Dailynews Talk 2025 ให้ฟังว่า ต้นทุนสำคัญของมาม่าคือแป้งสาลี และน้ำมันปาล์ม ซึ่งมีความผันผวนตามรอบ จุดที่เคยเผชิญสถานการณ์หนักที่สุดคือปี 2551 เมื่อแป้งสาลีและน้ำมันปาล์มปรับตัวขึ้นเกือบเท่าตัว ทำให้บริษัทต้องตัดสินใจขึ้นราคาสินค้าจาก 5 บาทเป็น 6 บาท เพราะหากไม่ทำจะขาดทุนกว่า 300 ล้านบาททันที
 
“หลังจากนั้นอีก 14 ปีผ่านไป ก็มีความผันผวนขึ้นลงตลอด ปีที่ต้นทุนต่ำกำไรก็สูง ปีที่ต้นทุนสูงกำไรก็น้อย แต่ธุรกิจยังอยู่ได้ จนปี 2565 เกิดวิกฤตรอบใหม่ น้ำมันปาล์มจากประมาณ 19 บาทต่อกิโลกรัม ขึ้นไปถึง 40–50 บาท และช่วงที่แย่ที่สุดขึ้นไปกว่า 60 บาท บริษัทใช้ปาล์มปีละ 35 ล้านลิตร น้ำมันปาล์มขึ้นบาทเดียว กำไรหายไป 35 ล้านบาท ถ้าขึ้น 40 บาท ก็หายไป 1,400 ล้านบาท ซึ่งไม่ใช่กำไรที่หายไป แต่คือขาดทุน”
 
คุณพันธ์ เล่าเสริมว่า บริษัทบริหารต้นทุนล่วงหน้าได้ เช่นวันนี้รู้แล้วว่าต้นทุนถึงกุมภาพันธ์ปีหน้าจะเป็นเท่าไหร่ เพื่อเห็นผลกำไร–ขาดทุนชัดเจน การบริหารต้นทุนไม่ใช่เพื่อไม่ให้มีปัญหา แต่เพื่อให้ปัญหาที่เกิดขึ้นไม่รุนแรงจนเป็นวิกฤต และไม่ทำให้ต้องขึ้นราคาจนกระทบผู้บริโภคหลักของสินค้า Mass
 
น่าสนใจว่าในขณะที่ตลาด Mass มีการแข่งขันสูงและเข้ายากเพราะต้องอาศัยสเกลการผลิตระดับปีละไม่ต่ำกว่า 500 ล้านซอง ตลาดพรีเมียมกลับเปิดพื้นที่ใหม่ให้แบรนด์ต่างชาติเข้ามาเปลี่ยนพฤติกรรมคนไทย จากเดิมกินบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป 3 นาทีเพื่ออิ่มท้อง ไปสู่การทำอาหารจริงจัง ใส่ไข่ ใส่เนื้อ ถ่ายรูปลงโซเชียล  บะหมี่ราคา 30–40 บาทในหม้อสีทองจึงไม่ใช่แค่บะหมี่ แต่คือประสบการณ์ ทำให้ตลาดบะหมี่พรีเมียมโตขึ้น
 
เมื่อมองภาพรวม คุณพันธ์สะท้อนว่า ปีนี้แย่กว่าโควิด เพราะครั้งนั้นยังมีมาตรการช่วยเหลือและเงินหมุนเวียนในระบบ แต่วันนี้หลายฝ่ายยังไม่เห็นสัญญาณที่ชัดเจนว่าเศรษฐกิจจะฟื้นตัวในเร็ววัน สิ่งที่ปีนี้สอนได้คือมันอาจเป็นปีที่ดีที่สุดในอีกสามปีข้างหน้า และยังมีโอกาสที่จะท้าทายกว่านี้อีก เพราะฉะนั้นอย่าประมาท อย่าใช้เงินเกินตัว และต้องเผื่อความเสี่ยงไว้เสมอ แม้การซื้อวัตถุดิบล่วงหน้าจะเสี่ยง เพราะหากคาดว่าราคาจะขึ้นแต่กลับลง บริษัทต้องแบกรับต้นทุนส่วนต่าง แต่หากคำนวณแล้วอยู่ในกรอบที่ยอมรับได้ ก็ต้องตัดสินใจและยืนอยู่บนข้อมูล ไม่ใช่การคาดเดา การทำธุรกิจจึงไม่ใช่การเก็งกำไร แต่คือการเข้าใจ 
 
พร้อมทิ้งบทเรียนสำคัญไว้ว่า อย่ากลัวการแข่งขัน เพราะทำให้เกิดการพัฒนา แต่ถ้าไม่พร้อมก็ไม่ควรกระโดดเข้าแข่งในสนามนั้น เลือกสนามที่ตัวเองถนัดที่สุดและสร้างความได้เปรียบจากความเข้าใจในธุรกิจดีกว่า
 
Affordable Premium

เมื่อพูดถึงคำว่า “พรีเมียม” ในวันนี้ คำถามสำคัญคือ พรีเมียมแบบไหนที่ผู้บริโภคพร้อมจะซื้อ คุณพันธ์อธิบายว่า สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นคือเทรนด์ “Affordable Premium” หรือพรีเมียมที่จับต้องได้ พฤติกรรมผู้บริโภคปัจจุบันเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน คนพร้อมจะจ่ายให้กับสิ่งที่เขารู้สึกว่าคุ้มค่า และไม่ได้คิดถึงเงินออมมากเท่าเมื่อก่อน เห็นได้จากตัวอย่างที่เขามักแซวเสมอว่า “ทำไมมาม่าขายได้ คนมีเงินในกระเป๋ามากขึ้น รายได้เพิ่มขึ้น แต่เงินเหลือไม่ได้เยอะขึ้น” ผู้บริโภคพร้อมจะไปกิน MK วันนี้ แล้วพรุ่งนี้ค่อยกลับมากินมาม่าก็ได้ ไม่ได้กินกะเพราเหมือนเดิมทุกวันอีกต่อไป
 
“พฤติกรรมสำคัญคือ ไม่ได้คิดถึงเงินในกระเป๋าเป็นลำดับแรก แต่คิดถึงความสุขเดี๋ยวนี้ คนต้องการเสพประสบการณ์ ต้องการเสพโซเชียล ต้องการความภูมิใจทันที โลกทุกวันนี้ต้องการรางวัลให้ตัวเองแบบทันที และเราจะเห็นสัญญาณเดียวกันในหลายธุรกิจ เช่น คอนเสิร์ตที่ยังเติบโตไม่หยุด ตั๋วคอนเสิร์ตขายหมดภายใน 15 นาที ทั้งที่ราคาสูงขึ้น และคอนเสิร์ตยาวขึ้นเป็น 4 ชั่วโมง เพื่อให้คนลืมความจริง แล้วอยู่ในโลกแห่งความสุขชั่วขณะหนึ่ง นี่คือการใช้เงินเพื่อซื้อความรู้สึก มากกว่าซื้อสินค้าเพียงอย่างเดียว”
 
อย่างไรก็ตาม ตลาดพรีเมียมจะเติบโตได้ก็ต้องมีฐานของตลาดเดิมที่แข็งแรงรองรับ ตลาดพรีเมียมเป็นส่วนเสริม ไม่ได้แทนที่ตลาดหลัก ดังนั้นรากฐานธุรกิจ Mass ยังสำคัญมาก 
 
“อย่าประมาท” คือเกราะสำคัญที่สุด
 
หัวใจสำคัญคือการควบคุมต้นทุนและบริหารหลังบ้านให้ดีนี่คือสิ่งที่ผู้ประกอบการหน้าใหม่มักมองข้าม หลายคนไม่รู้ด้วยซ้ำว่าต้นทุนของตัวเองอยู่ตรงไหน เมื่อไม่รู้ต้นทุนของตัวเอง แล้วอยู่ ๆ อยากบ้าเลือดแข่งราคา ก็จะนำไปสู่สงครามราคา ซึ่งทำได้ก็ต่อเมื่อคุณมั่นใจว่าคุณยังมีกำไรและอยู่รอดได้ แต่ปัญหาคือ ผู้เล่นที่ไม่เข้าใจต้นทุนตัวเองกลับเข้ามาแข่งอย่างไร้เหตุผล และสุดท้ายจะพังกันไปทั้งตลาด
 
คุณพันธ์เน้นว่า อย่าประมาท ต้องประเมินตัวเองให้ดี รู้ต้นทุนของตัวเองอย่างถูกต้อง และควบคุมมันให้ได้ ไม่ได้หมายความว่าห้ามแข่งขัน แต่ต้องแข่งขันบนพื้นฐานความเข้าใจในตัวเองและความสามารถที่แท้จริง เพื่อไม่ให้ตัวเองเจ็บหนักและไปไม่รอดในที่สุด
 
คนกลางคือตัวเชื่อม ไม่ใช่ผู้พิสูจน์ตัวเอง
 
เมื่อถามว่า องค์กรที่มีคนหลายเจเนอเรชันอยู่ร่วมกัน ภายใต้เป้าหมายเดียวกัน ควรบริหารอย่างไรให้ทุกเจนเดินไปในทิศทางเดียวกัน คุณพันธ์ตั้งคำถามว่าเราอยากทำงานถึงอายุเท่าไหร่ ต้องโฟกัสบทบาทตัวเองให้ถูก แน่นอนว่าช่วงวัย 20-30 ปี อยากพิสูจน์ตัวเอง แต่เมื่อโตขึ้นถึงช่วง 40–50 ปี เราจะเริ่มเข้าใจว่าบนโลกนี้มีคู่แข่งอีกมากมาย 
 
“เชื่อว่าหน้าที่ของคนกลางคือการประสานระหว่างความคิดและประสบการณ์ของเจนบน กับความเร็วและพลังของเจนล่าง และต้องเข้าใจบริบทของแต่ละรุ่นว่า คนแต่ละเจนไม่ได้ต่างตั้งแต่เกิด แต่ต่างตามสิ่งที่รับรู้ Boomer ไม่ได้เกิดมาพร้อมอินเทอร์เน็ต ในขณะที่คนรุ่นใหม่เติบโตมาพร้อมข้อมูลและสิ่งเร้าที่เข้าถึงได้รวดเร็ว ประสบการณ์แต่ละยุคสร้างวิธีคิดที่ต่างกัน หน้าที่ของคนกลางคือเข้าใจและบริหารตามสิ่งที่เขาเป็น ไม่ใช่พยายามให้ทุกคนเหมือนกัน แต่คือการเข้าใจความต่าง และจัดการให้ทุกคนทำงานร่วมกันได้ เขามองว่าสิ่งนี้ไม่ใช่จุดแข็งขององค์กร แต่เป็นหน้าที่ของคนที่อยู่ตรงกลาง ที่ต้องบริหารความต่างระหว่างซ้าย–ขวา บน–ล่าง ให้ลงตัว ซึ่งยอมรับว่าตนเองโตมาจากสายงาน HR ซึ่งนี่คือเรื่องสำคัญของผู้นำยุคใหม่”
 
บทเรียนสำคัญคือความไม่ประมาท และ 3 หลักบริหารธุรกิจ
 
เมื่อถามถึงหัวใจของการอยู่รอดในธุรกิจ ซึ่งก่อนหน้านี้คุณพันธ์ย้ำมาตลอดว่า “ความไม่ประมาท” คือสิ่งสำคัญที่สุด ไม่ว่าจะประเมินปีนี้ว่าดีหรือไม่ดีอย่างไร ก็ต้องตั้งต้นด้วยความไม่ประมาทเสมอ และในเชิงการบริหารธุรกิจมี 3 เรื่องที่ต้องทำให้ดี นั่นคือการบริหารต้นทุน การบริหารเงินสด และการบริหารคน
 
หลายธุรกิจในยุคนี้เลือกใช้การตลาดนำ คิดว่ายอดวิวและยอดขายทำให้ธุรกิจเติบโต แต่หากไม่รู้ต้นทุนจริงของตัวเอง ไม่มีความหมาย เขาเล่าถึงตัวอย่างง่าย ๆ ที่เห็นอยู่บ่อยครั้งในโลกออนไลน์ คนไลฟ์ขายของได้หมื่นชิ้น แต่ทุกชิ้นคือการขาดทุน แบบนั้นยิ่งขายก็ยิ่งแย่ แล้วทำไปเพื่ออะไร ในขณะที่บางคนขายล็อตแรกไม่ขาดทุน ใช้เพื่อสร้างฐานลูกค้า และกลับไปขายต่อในช่องทางของตัวเองจนทำกำไร นั่นต่างหากคือการเข้าใจต้นทุนและการวางหมากธุรกิจอย่างแท้จริง
 
ยุคที่เริ่มง่าย แต่ยืนยาก อย่าหลง Easy Money
 
แม้จะมีคนจำนวนไม่น้อยที่ไม่ได้อยากทำธุรกิจถึงร้อยปี แต่อยากทำกำไรสองสามปีแล้วเลิก คุณพันธ์ตอบตรง ๆ ว่า ต้องถามตัวเองก่อนว่า รายได้สั้น ๆ แบบนั้นพอให้คุณเกษียณหรือไม่ คำตอบคือแทบจะไม่พอ เพราะค่าใช้จ่ายรออยู่ทุกวัน เราเรียกสิ่งนี้ว่ากับดักรายจ่าย เงินเดือน 15,000 บาทไม่พอ ขึ้นเป็น 20,000 ก็ยังตึง ถึง 30,000 ก็เริ่มมีบัตรเครดิต ผ่อนบ้าน รถ ร้านอาหาร ทุกอย่างขยายตามรายได้จนไม่เหลือเงินเก็บ แม้เงินเดือนหลักแสนก็ไม่รอด ถ้าไม่มีการบริหารที่ดี การทำธุรกิจเหมือนวิ่งมาราธอน ต้องบริหารลมหายใจ กล้ามเนื้อ และความสุขไปพร้อมกัน ทุ่มเทจนไม่หลับไม่นอนสิบปีเพื่อแลกกับการหมดแรงในตอนท้าย ไม่ใช่คำตอบที่ยั่งยืน ช่วงเริ่มต้นไฟแรงเป็นเรื่องปกติ แต่เมื่อเดินมาได้สักห้าปี จะเริ่มเห็นชัดขึ้นว่า อีกยี่สิบหรือสามสิบปีข้างหน้าเราจะอยู่ยังไง และนั่นคือช่วงเวลาที่ต้องคิดให้ลึก
 
ความท้าทายในยุคนี้ คุณพันธ์เล่าว่า การเข้าธุรกิจมันง่าย แต่ไม่ได้ง่ายเฉพาะเราคนเดียว พอทุกคนเข้ามาง่าย ตลาดก็ล้น การแข่งขันสูง สุดท้ายแล้วคำถามสำคัญไม่ใช่ว่าเข้าได้ไหม แต่คืออยู่รอดกี่คน อัตราความสำเร็จต่ำมาก ไม่เหมือนเมื่อก่อนที่เริ่มธุรกิจต้องใช้เวลา กว่าจะเปิดร้าน กว่าจะหาทำเล ทุกวันนี้ อยากขายของก็สั่งโรงงาน จ้างอินฟลูเอนเซอร์ ขายล็อตแรกกำไรแฮปปี้ แต่ล็อตหน้าไม่ขายแล้ว ธุรกิจทำให้เริ่มง่าย แต่อยู่ยั่งยืนนั้นยาก อย่าหลงกับ easy money ไม่มีจริง อย่าอ่านตำราเล่มเดียวกันแล้วหวังรวยพร้อมกันทั้งประเทศมันไม่จริง
 
ท้ายที่สุด เมื่อมีคนถามว่า ปีหน้าจะดีหรือไม่ดี คุณพันธ์ตอบทิ้งท้ายว่า คำถามนี้อาจไม่สำคัญเท่ากับเราจะอยู่กับมันอย่างไร ทุกสภาวะเศรษฐกิจมีทั้งผู้แพ้และผู้ชนะอยู่เสมอ ถ้าไม่พร้อม ต่อให้ปีที่ 11 ดีสุด ๆ คุณกระโดดเข้าไปก็แพ้ได้ แต่ถ้าคุณพร้อมมาก ๆ ในปีที่แย่ คุณก็ชนะได้เหมือนกัน เพราะฉะนั้นอย่าเอาแต่ถามว่าปีหน้าจะเป็นยังไง ถามดีกว่าว่าคุณจะอยู่กับมันยังไง รู้ตัวเอง ไม่ประมาท บริหารระบบ คุมต้นทุนให้ดี แล้วคุณจะอยู่ได้ ที่เหลือคุณจะเป็นผู้รอด ผู้ชนะ หรือผู้แพ้ มันอยู่ที่ตัวคุณ”