จะมีสักกี่แบรนด์ที่เลือกเปิดบทสนทนากับผู้บริโภคด้วยการโพสต์ถามผ่านโซเชียลมีเดียตรง ๆ ว่า “ทำไมกำไรถึงลดลง”
 สิ่งนี้เกิดขึ้นแล้วกับ “สุกี้ตี๋น้อย” เมื่อแบรนด์ออกมาโพสต์ชวนแฟน ๆ ช่วยวิเคราะห์สาเหตุที่ทำให้กำไรไตรมาส 4 ลดลง พร้อมโยนคำถามกลับไปยังลูกค้าอย่างเปิดเผย ซึ่งนับว่าเป็นภาพที่ไม่ค่อยเห็นบ่อยในโลกธุรกิจ ที่แบรนด์จะหยิบ “ตัวเลขกำไร” มาพูดคุยอย่างตรงไปตรงมา
 
หากไล่ดูผลประกอบการย้อนหลัง จะเห็นเส้นทางการเติบโตที่ชัดเจน รายได้และกำไรเติบโตต่อเนื่องตลอด 3 ปีที่ผ่านมา
ปี 2565 รายได้ 3,976 ล้านบาท กำไร 591 ล้านบาท
ปี 2566 รายได้ 5,262 ล้านบาท กำไร 907 ล้านบาท
ปี 2567 รายได้ 7,075 ล้านบาท กำไร 1,168 ล้านบาท
 
แต่ภาพในปี 2568 เริ่มเปลี่ยนไป แม้ธุรกิจยังเดินหน้าและขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง กำไรแต่ละไตรมาสกลับลดหลั่นลงตั้งแต่ต้นปี
ไตรมาส 1 กำไร 271 ล้านบาท
ไตรมาส 2 กำไร 311 ล้านบาท
ไตรมาส 3 กำไร 221 ล้านบาท
และไตรมาส 4 เหลือเพียง 57 ล้านบาท
 
ตัวเลขนี้ทำให้เกิดภาพที่ดูย้อนแย้งอย่างชัดเจน ปีที่แบรนด์ดูใหญ่ขึ้น จำนวนสาขามากขึ้น การรับรู้แบรนด์แข็งแรงขึ้น กลับเป็นปีที่กำไรหดตัวแรงที่สุดในรอบหลายปี คำถามคือโมเดล Budget Buffet กำลังเข้าสู่ช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อหรือไม่ โดยเฉพาะในจังหวะที่ตลาดเริ่มมีผู้เล่นรายใหญ่เข้ามาแชร์ส่วนแบ่ง และการแข่งขันด้านราคา โปรโมชั่น และความคุ้มค่า ดุเดือดกว่าที่เคย 
 

BrandAge ได้มีโอกาสพูดคุยกับทางคุณเฟิร์น นัทธมน พิศาลกิจวนิช กรรมการผู้จัดการ บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด (BNN) สิ่งที่คุณเฟิร์นโฟกัสคือ “จำนวนลูกค้า” เธอบอกว่า ตลอดปีที่ผ่านมา จำนวนหัวลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการเพิ่มขึ้นกว่า 8–9 ล้านคนเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า ขณะที่ยอดขายรวมเติบโตมากขึ้นกว่า 30% แม้จะทำโปรโมชั่นค่อนข้างหนักก็ตาม
 
เธออธิบายว่า performance ที่แท้จริงในปีนี้คือจำนวนคนที่เข้ามาใช้บริการ ไม่ใช่ตัวเลขกำไรระยะสั้น และแม้คนจำนวนมากจะพูดว่ากำไรลด แต่ในมุมของเธอคือความพึงพอใจ เพราะบริษัทมองเกมแบบ Long Run และเลือกให้คุณค่ากับลูกค้ามากขึ้น
 
ปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อยมีสมาชิกในระบบกว่า 1 ล้านคน โดยแบ่งออกเป็น 4 ระดับ มีแกนกลางอยู่ที่ความถี่ในการทาน ไม่ใช่ยอดใช้จ่าย แบ่งเป็น Member (บัตรสีแดง) กลุ่มนี้ทำหน้าที่เป็นประตูเข้าสู่ระบบ เหมาะกับลูกค้าที่อาจยังไม่ได้ทานบ่อย แต่ไม่อยากเสียโอกาสในอนาคต ซึ่งสมาชิกส่วนใหญ่อยู่ในระดับนี้
 
ขณะที่ระดับ Silver และ Gold จะได้รับสิทธิ์ทานฟรีในเดือนเกิด การจองโต๊ะ และโดยเฉพาะ Tn Lounge ในระดับ Gold ซึ่งออกแบบเป็นพื้นที่นั่งรอคิวพร้อมขนม คล้ายเลานจ์สนามบิน เปลี่ยนประสบการณ์รอคิว แก้ Pain Point สร้าง Value เพิ่ม โดยมีสมาชิกอยู่ที่ 2,832 คน และ 301 คน ตามลำดับ และระดับสูงสุด Platinum กับสิทธิ์ Fast Track ไม่ต้องรอคิว ที่ตอนนี้มีสมาชิกอยู่ที่ 72 คน
 
เกมของสุกี้ตี๋น้อยจึงไม่ได้มีแค่การเปิดสาขาเพิ่ม แต่กำลังขยับเข้าสู่เฟสของการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship) และนี่อาจเป็นอีกหมุดหมายสำคัญที่แบรนด์ต้องการเป็น Top of Mind ในตลาด Budget Buffet 
 
ตลาดสุกี้–ชาบูของไทยมูลค่าราว 20,000 ล้านบาทในวันนี้ ไม่ได้เติบโตขึ้นเพียงเพราะจำนวนร้านที่เพิ่มขึ้น หรือการเข้ามาของผู้เล่นรายใหม่เท่านั้น หากแต่กำลังเปลี่ยน “บทบาท” ของตัวเองในชีวิตประจำวันของผู้บริโภคอย่างชัดเจน จากวันที่สุกี้เคยเป็นอาหารสำหรับโอกาสพิเศษ เป็นมื้อที่ต้องรอวันรวมญาติ วันเกิด หรือวันฉลองความสำเร็จบางอย่าง วันนี้สุกี้กำลังถูกนิยามใหม่ให้กลายเป็น “มื้อปกติ” ที่กินได้บ่อย ไม่ต่างจากข้าวตามสั่ง หรืออาหารจานเดียวในชีวิตประจำวัน
 
จุดเปลี่ยนสำคัญเริ่มต้นจากการเข้ามาของสุกี้ตี๋น้อยที่ทลายกรอบเดิมของการกินสุกี้ ก่อนยุค Budget Buffet สุกี้ในประเทศไทยยังติดอยู่กับ 3 ข้อจำกัดหลัก คือราคา โอกาส และเวลา ราคาในอดีตค่อนข้างสูงเมื่อเทียบรายได้เฉลี่ย ทำให้เป็นมื้อที่ต้องคิดก่อนจ่าย ขณะที่การกินมักผูกกับโอกาสพิเศษ และเวลาเปิดบริการที่จำกัดอยู่ในกรอบห้างสรรพสินค้า
 
การตั้งราคาบุฟเฟต์ในระดับที่คนไม่ต้องคิดนาน ทำให้สุกี้กลายเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์ความหิวในชีวิตประจำวัน เมื่อความรู้สึกผิดเรื่องค่าใช้จ่ายลดลง สุกี้จึงขยับจาก “รางวัล” ไปสู่ “ทางเลือก”
 
ขณะเดียวกัน การเปิดร้านถึงตี 5 ก็เปลี่ยนสมการของตลาด ร้านสุกี้ในอดีตปิดตามเวลาห้าง การเปิดยาวทำให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่ใช้ชีวิตกลางคืน ทั้งคนเลิกงานดึก วัยรุ่น หรือพนักงานกะดึก นี่คือการเข้าไปแย่งพื้นที่การบริโภคจากร้านสะดวกซื้อและอาหารพร้อมทานในงบใกล้เคียงกันโดยตรง
 
ผลลัพธ์สำคัญอีกอย่างคือการเพิ่ม “ความถี่” ของการกิน จากเดิมเดือนละครั้งหรือสองครั้ง กลายเป็นมื้อที่สามารถกินซ้ำได้หลายครั้งต่อเดือน เมื่อความถี่เพิ่ม ตลาดจึงโตไม่ใช่แค่จำนวนร้าน แต่โตในจำนวนมื้ออาหารที่ย้ายเข้ามาอยู่ในหมวดสุกี้
 
นี่คือเหตุผลว่าทำไมตลาดสุกี้–ชาบูจึงเติบโตต่อเนื่องหลังโควิด และกลายเป็นสมรภูมิของทุนใหญ่ที่มองเห็นโอกาสเดียวกัน เพราะหากยึดพื้นที่ในชีวิตประจำวันของผู้บริโภคได้ก่อน ย่อมได้เปรียบระยะยาว

เมื่อ Big Player ที่มีทุนหนาและระบบพร้อมกระโดดลงมาทำ Budget Buffet ในราคาใกล้เคียงกัน คำถามสำคัญคือสุกี้ตี๋น้อยมองสถานการณ์นี้อย่างไร คุณเฟิร์นยอมรับตรงไปตรงมาว่า ส่วนแบ่งตลาดย่อมถูกกระจายออกไป หากในหนึ่งโลเคชันมีลูกค้า 100 คน เดิมทีสุกี้ตี๋น้อยอาจได้ 90% แต่เมื่อมีร้านใหญ่เข้ามา สัดส่วนย่อมถูกแบ่งไป นี่คือความจริงของทุกธุรกิจ ซึ่งหน้าที่ของเราคือ ทำยังไงให้จาก 100 คนในพื้นที่นั้น เลือกมาที่สุกี้ตี๋น้อยให้ได้มากที่สุด เราโฟกัสตรงนี้
 
สิ่งที่น่าสนใจคือ แม้ยอมรับว่าถูกแบ่งเค้ก แต่ยังเชื่อว่าเค้กก้อนนี้ “ใหญ่ขึ้น” หลังโควิด ผู้บริโภคกลับมาใช้ชีวิตนอกบ้านมากขึ้น และ Budget Buffet กลายเป็นทางเลือกที่กินได้บ่อยกว่าเดิม อย่างไรก็ตาม ตลาดยังไม่ได้ใหญ่พอที่จะรองรับผู้เล่นรายใหญ่จำนวนมากโดยไม่กระทบกัน ปีนี้จึงเป็นปีที่วัดกันด้วยความเร็วและความสามารถในการรักษาฐานลูกค้า ไม่ใช่แค่การขยายสาขาและจุดยืนชัดเจนคือจะไม่เปลี่ยนจากผู้รุกเป็นผู้ตั้งรับ “ตั้งแต่ทำธุรกิจมา เราเป็นคนรุกมาตลอด พอคู่แข่งเข้ามาเยอะขึ้น แล้วเราจะมานั่งถอย นั่นไม่ใช่วิธีการทำงานของเรา”
 
หากปีที่ผ่านมาเป็นปีแห่งการเร่งฐานลูกค้า ปีนี้จะเป็นปีแห่งการเร่งสเกลเต็มรูปแบบ จากเดิมเปิดสาขาเฉลี่ยปีละ 24–25 แห่ง ปี 2569 จะกระโดดไปมากกว่า 70 สาขาที่เซ็นสัญญาเรียบร้อยแล้ว คุณเฟิร์นย้ำว่าการเร่งเปิดสาขาพร้อมกันเป็นแผนที่วางมาตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมา ไม่ใช่อยู่ดี ๆ มานั่งคิดตอนนี้ ปีนี้จะเป็นปีที่สุกี้ตี๋น้อยเหาะจริง ๆ 
คำว่าเหาะหมายถึงโหมดเร่งสปีดเต็มกำลัง หลังสะสมทีม ระบบหลังบ้าน และโครงสร้างควบคุมภายในมาระยะหนึ่ง การเปิด 70 สาขาไม่ได้หมายถึงทำเลเพียงอย่างเดียว แต่คือความมั่นใจว่าองค์กรรองรับได้ทั้งคน ซัพพลายเชน และคุณภาพ
 
ท่ามกลางการเร่งสปีด คุณเฟิร์นย้ำว่า “โปรโมชันมันดึงลูกค้าได้แค่ระยะสั้น ระยะยาวมันไม่ยั่งยืนอยู่แล้ว เรารู้ว่าเราทำอะไรเพื่ออะไร เราอาจทำบางอย่างในระยะสั้น แต่ในระยะยาวเราต้องการความสัมพันธ์กับลูกค้า เราต้องนั่งในใจลูกค้าให้ได้จริง ๆพฤติกรรมผู้บริโภควันนี้พร้อมจะ “ลอง” แบรนด์ใหม่เสมอ การที่ลูกค้าไปทดลองร้านคู่แข่งไม่ใช่เรื่องผิดปกติ โจทย์ที่แท้จริงคือหลังจากลองแล้วลูกค้าจะยังกลับมาหรือไม่
 
นี่จึงเป็นเหตุผลที่แบรนด์ยังลงทุนเพิ่มประสบการณ์ในร้าน แม้ต้นทุนสูงขึ้น ทั้งการเติมเมนูใหม่ เพิ่ม soft serve มีกุ้งแก้ว หรือเนื้อออสเตรเลีย หรือกระตุ้นให้พนักงานมีส่วนร่วมกับบรรยากาศ เธอมองว่าความแตกต่างของร้านอาหารในระดับราคาใกล้เคียงกัน อาจไม่ได้อยู่ที่รสชาติอย่างเดียว เพราะเมื่อเข้าสู่ตลาดแมส ความใกล้เคียงของสินค้าเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ สิ่งที่สร้างความต่างจริง ๆ คือองค์ประกอบรวม ตั้งแต่การบริการ บรรยากาศ ความคึกคัก ไปจนถึงความรู้สึกผูกพันกับแบรนด์

 
ในขณะที่ธุรกิจหลักยังเร่งเต็มที่ คุณเฟิร์นก็เริ่มวางหมากไกลกว่าสุกี้ เพราะในมุมของเธอ BNN ไม่เคยถูกวางให้เป็นแบรนด์เดียวตั้งแต่แรก แม้วันนี้รายได้หลักยังมาจากสุกี้ตี๋น้อยเกือบทั้งหมดก็ตาม โมเดลที่สำเร็จในวันนี้คือฐานทุน ฐานทีม และฐานประสบการณ์ ที่จะต่อยอดไปสู่แบรนด์อื่นในอนาคต พร้อมแง้มว่ามีโปรเจกต์ใหม่อยู่ระหว่างการพัฒนา และหากทุกอย่างเป็นไปตามแผน ปีนี้ตลาดอาจได้เห็นสิ่งที่ไม่ใช่แค่สุกี้ เปิดตัวภายใต้กลุ่มเดียวกัน
 
อย่างไรก็ตาม แม้จะ Diversify พอร์ต หลักคิดของเธอกลับไม่ซับซ้อน และไม่ยอมหลุดจากแกนเดิม นั่นคือหนึ่ง ต้องเป็นอาหาร เพราะเป็นสิ่งที่เชื่อมโยงกับชีวิตประจำวัน อยู่ในปัจจัยสี่ และมีความถี่ในการบริโภคสูง และสอง ต้องเป็น Value for Money จ่ายแล้วรู้สึกคุ้ม กินได้บ่อย ไม่ใช่คอนเซ็ปต์ที่ต้องรอเงินเดือนออกหรือเป็นโอกาสพิเศษ
 
“สุกี้เป็นจุดเริ่มต้น แต่ในหัวเราไม่เคยคิดว่าจะมีแค่สุกี้อย่างเดียวแน่นอน ตอนนี้ก็กำลังทำโปรเจกต์ใหม่อยู่ หวังว่าจะได้เห็นอะไรที่ไม่ใช่แค่สุกี้เปิดตัว ยังไงก็ต้องเป็นอาหาร และต้องคุ้มค่า เราทำอาหารราคาแพง ๆ ไม่เป็น ไม่เข้าใจว่าทำไมต้องจ่าย 500 บาทสำหรับข้าว 1 จาน เพราะเราสวมหัวลูกค้าไว้ก่อนตลอดว่าในฐานะลูกค้า เราจะยินดีจ่ายกับอะไร”
 
วันนี้สุกี้ตี๋น้อยมี 99 สาขา เรียกว่าจำนวนสาขาใกล้แตะหลักร้อย คำถามที่ตามมาทันทีคือ เพดานการเติบโตของสุกี้ตี๋น้อยอยู่ตรงไหน หากเดินตามแผน ตัวเลขอาจขยับไปสู่ 100–140 สาขาได้เร็ว คุณเฟิร์นตอบชัดเจนว่าไม่ตั้งเป้าว่าจะต้องมี 200 หรือ 300 สาขาภายในกี่ปี เพราะแต่ละจังหวัดมีศักยภาพไม่เท่ากัน จังหวัดใหญ่บางแห่งอาจรองรับได้ 3–4 สาขา ขณะที่จังหวัดขนาดกลางอาจเหมาะแค่ 1–2 สาขา การตัดสินใจจึงดูทั้งพฤติกรรม ความหนาแน่นของคิว และศักยภาพยอดรวม
 
ยกตัวอย่างกรณีมหาสารคาม สาขาแรกได้รับการตอบรับสูงจนเกิดคิวจำนวนมาก บริษัทจึงตัดสินใจเปิดสาขาที่สอง แม้จะรู้ว่ายอดขายของสาขาแรกอาจลดลงบางส่วน แต่สิ่งที่มองคือยอดรวมของจังหวัดเพิ่มขึ้น
 
“สมมุติถ้าเปิดสาขาเดียวขายได้วันละ 3 แสน พอมี 2 สาขา อาจจะกลายเป็น 5 แสน ถึงแม้สาขาแรกจะลดจาก 3 แสน เหลือ 2.5 แสน แต่มันคือการเพิ่มยอดรวม เรามองแบบนี้มากกว่า”
 
เรียกว่านี่คือการยอมให้เกิด cannibalization บางส่วน หากแลกกับการครองพื้นที่และเพิ่มยอดรวมทั้งจังหวัดได้มากกว่าเดิม
 

ท้ายที่สุด เมื่อถามถึงความท้าทายในปี 2569 คุณเฟิร์นตอบชัดว่า ความเสี่ยงที่แท้จริงคือการแข่งขัน เพราะเมื่อผู้เล่นทุนใหญ่ลงสนาม งบการตลาดและโปรโมชันจะถูกใช้หนักขึ้น สิ่งที่ต้องเร่งในปีนี้จึงไม่ใช่แค่จำนวนสาขา หากคือความเร็วในทุกมิติ ตั้งแต่ระบบหลังบ้าน การควบคุมคุณภาพ ทีมงาน การพัฒนาเมนู ไปจนถึงประสบการณ์ในร้าน เพราะเมื่อสนามเต็มไปด้วยคู่แข่งที่พร้อมด้านทุนและ Know-how ความได้เปรียบจะมาจากความเร็วและความสม่ำเสมอ
 
“ยอมรับว่าคู่แข่งอาจมี Know-how มี Strength ของเขา แต่เราก็ต้องมั่นใจในจุดแข็งของตัวเอง เราต้อง Take Pride ในสิ่งที่เราสร้างมา แล้วเราก็สู้ต่อแน่นอน”
 
เมื่อมองลึกลงไป ภาพการแข่งขันของตลาดสุกี้–ชาบูในวันนี้ ไม่ได้เป็นเพียงศึกระหว่างร้านสุกี้ด้วยกันเองอีกต่อไป แต่คือการแข่งขันในระดับที่ใหญ่กว่านั้น นั่นคือการแย่งชิง “พื้นที่กระเพาะ” ของผู้บริโภคในแต่ละวัน
 
จากมื้อพิเศษในอดีต สู่ประสบการณ์ที่ถูกออกแบบมาให้กินได้บ่อย โมเดล Budget Buffet กำลังเข้าไปเบียดพื้นที่ของร้านอาหารจานเดียว ร้านตามสั่ง ฟาสต์ฟู้ด ไปจนถึงร้านสะดวกซื้อในช่วงเวลากลางคืน เพราะผู้บริโภคสามารถใช้เงินระดับ 200–300 บาท เพื่อกินได้อิ่ม ไม่อั้น ใช้เวลาได้นาน และไม่ต้องทำอะไรเอง นั่นทำให้ร้านอาหารประเภทอื่นต้องเผชิญการแข่งขันทางอ้อมที่รุนแรงขึ้นโดยไม่รู้ตัว
 
ในเกมที่ไม่มีใครสามารถเพิ่มจำนวน “มื้ออาหาร” ของผู้บริโภคได้ สิ่งเดียวที่ทำได้คือแย่งส่วนแบ่งจากกันและกัน นี่จึงไม่ใช่แค่สงครามของหม้อสุกี้ แต่คือภาพสะท้อนของอุตสาหกรรมอาหารไทยทั้งระบบที่กำลังก้าวเข้าสู่ยุคของการแข่งขันเชิงโครงสร้างอย่างเต็มตัว
 
และบางทีนี่อาจเป็นเหตุผลสำคัญว่า ทำไมในวันที่สุกี้ตี๋น้อยใหญ่ขึ้นตัวเลขกำไรกลับลดลง เพราะเมื่อสนามขยาย เกมก็ไม่ได้ง่าย มันเพียงแค่เปลี่ยนไปสู่การแข่งขันที่หนักกว่าเดิมเท่านั้น