หากพูดถึงปรากฏการณ์ที่เขย่าวงการร้านอาหารไทยในรอบ 9 ปีที่ผ่านมา ชื่อของ “สุกี้ตี๋น้อย” คือคำตอบที่ชัดเจนที่สุด จากร้านที่เริ่มต้นด้วยการแก้ Pain Point ของคนเลิกงานดึก หรือยังไม่นอนที่หาของกินยาก สู่โมเดล Budget Buffet ที่เปิดตั้งแต่เที่ยงวันยันตี 5 จนทำให้การกินบุฟเฟต์ไม่ใช่ “มื้อพิเศษ” นาน ๆ ครั้งอีกต่อไป กลายเป็น “มื้อปกติ” ที่เข้าถึงได้ทุกวัน
 
วันนี้สุกี้ตี๋น้อยภายใต้การนำของ คุณเฟิร์น นัทธมน พิศาลกิจวนิช กำลังก้าวเข้าสู่ปีที่ 9 ด้วยเป้ายอดขายปีนี้ไว้ที่ 13,000 ล้านบาท ท่ามกลางสมรภูมิที่ยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมอาหารกระโดดลงมาร่วมวงแย่งชิงเค้กมูลค่ากว่า 3 หมื่นล้านบาท สายตาจึงถูกจับจ้องไปที่ 'สุกี้ตี๋น้อย' กับคำถามสำคัญคือแบรนด์ที่สร้างเกมนี้ขึ้นมา จะรับมือกับความท้าทายใหม่อย่างไร
 
และนี่คือ 5 ความท้าทายใหญ่ของ “สุกี้ตี๋น้อย” 
 
1. การรักษาความเป็นผู้นำ ในวันที่ใคร ๆ ก็ทำบุฟเฟต์
 
เมื่อ "สุกี้ตี๋น้อย" ปักธงความสำเร็จจนกลายเป็นโมเดลของธุรกิจ Budget Buffet ที่เปลี่ยนพฤติกรรมคนไทยให้กินบุฟเฟต์ได้ทุกวันและทุกเวลา สิ่งที่ตามมาคือการกระโจนเข้าสู่สนามของยักษ์ใหญ่ที่มีทั้งเงินทุนและเครือข่ายที่แข็งแกร่ง จากเดิมที่สุกี้ตี๋น้อยเคยเป็นผู้เล่นที่ไร้คู่แข่งในเซกเมนต์ราคา 219 บาท วันนี้สมรภูมิกลับเต็มไปด้วยตัวเลือกที่หลากหลายและการทำสงครามราคาเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด
 
ความท้าทายนี้นอกจากการขยายสาขาให้มากกว่าแล้ว สิ่งสำคัญคือการรักษาตำแหน่งในใจผู้บริโภค คุณเฟิร์นมองว่าหัวใจสำคัญที่จะชนะในศึกนี้คือการสร้าง Destination ให้แข็งแกร่งจนลูกค้าปฏิเสธไม่ได้
 
“หลายจังหวัดจะเห็นภาพชัด เช่น ที่อุดรธานี เรามีสาขาหนึ่งที่มีคู่แข่งมาเปิดร้านอยู่ติดกันในคอมมูนิตี้เดียวกัน สิ่งที่น่าสนใจคือ หลังจากที่คู่แข่งมาเปิด ลูกค้าของเรากลับเพิ่มขึ้นอีกประมาณ 20% ด้วยซ้ำ เพราะมันทำให้พื้นที่นั้นกลายเป็นจุดหมายของคนที่อยากมากินบุฟเฟ่ต์สุกี้ ลูกค้าบางคนมาถึงก็รับคิวทั้งสองร้าน แล้วร้านไหนได้คิวก่อนก็เข้าไปกินร้านนั้น เหตุการณ์แบบนี้เกิดขึ้นจริง และทำให้เราเห็นว่าการมีผู้เล่นมากขึ้นในบางพื้นที่ก็ช่วยขยายตลาดให้ใหญ่ขึ้นได้”
 
“อีกสิ่งหนึ่งคือฐานลูกค้าของสุกี้ตี๋น้อยเดิมจะเป็นกลุ่มแมสที่รู้จักแบรนด์อยู่แล้ว แต่ในกลุ่มรายได้ระดับกลางถึงค่อนข้างสูง จริง ๆ แล้วอาจจะมีเพียงประมาณ 20% เท่านั้นที่เคยมาลองกิน เพราะบางคนอาจยังมีภาพจำว่าเป็นร้านที่ต้องรอคิว หรืออาจจะคิดว่าเป็นร้านสำหรับวัยรุ่น เมื่อมีผู้เล่นรายใหญ่ในตลาดเข้ามาทำแบรนด์บุฟเฟ่ต์ ลูกค้ากลุ่มที่เชื่อถือแบรนด์ก็เริ่มเปิดใจลองบุฟเฟ่ต์สุกี้มากขึ้น เมื่อเขาได้ลองบุฟเฟ่ต์แล้ว เขาก็เริ่มเปิดใจมาลองสุกี้ตี๋น้อยด้วย ดังนั้นเฟิร์นจึงมองว่าการที่ผู้เล่นรายใหญ่เข้ามาในตลาด ไม่ได้ทำให้ตลาดแย่ลง แต่กลับช่วยเปิดตลาดใหม่ให้กับทุกคน รวมถึงสุกี้ตี๋น้อยด้วย เพราะมันทำให้ลูกค้ากลุ่มที่เดิมไม่เคยเปิดใจกับบุฟเฟ่ต์เริ่มเปิดใจมากขึ้น และทำให้ฐานลูกค้าของตลาดกว้างขึ้น”
 
นอกจากนี้เมื่อถามถึงการมีสองแบรนด์มาเปิดร้านใกล้กันแบบนี้ การแย่งลูกค้าจะเกิดขึ้นหรือไม่ คุณเฟิร์นตอบชัดเจนว่า เรื่องการแบ่งหรือแย่งลูกค้าก็ต้องเกิดขึ้นอยู่แล้ว เพราะ Market Share มันมีอยู่จำกัด แต่ในมุมของเราสิ่งที่ต้องทำก็คือสร้างความผูกพันกับลูกค้าให้มากขึ้น ดังนั้นแผนของปีนี้เราจะเน้นเรื่องการสร้าง Brand Loyalty ให้มากขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องที่ยากที่สุด เพราะพฤติกรรมของลูกค้าเวลาไปกินอาหาร ถ้ามีแบรนด์ใหม่เปิดขึ้นมา ยังไงเขาก็ต้องอยากลอง เพราะท้ายที่สุดลูกค้าจะติดใจแบรนด์ไหน และเลือกกลับมาใช้บริการซ้ำก็ขึ้นอยู่กับความแข็งแรงของแบรนด์และประสบการณ์ที่ร้านนั้นมอบให้
 
“เรามองเรื่องกำไรหรือ Bottom Line เป็นสิ่งที่เราบริหารจัดการทีหลังได้ สิ่งที่ต้องการจริง ๆ คือให้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการมากขึ้น ให้เขารู้สึกอยากกลับมาซ้ำ มากกว่าการไปโฟกัสที่กำไรระยะสั้น เพราะในมุมของเฟิร์น ยอดขายหรือจำนวนลูกค้าคือสิ่งที่เราบังคับเขาไม่ได้ แต่ถ้าเขายังรักและกลับมาหาเราต่อเนื่อง ตัวเลขกำไรมันคือผลลัพธ์ที่เราจะจัดการระบบหลังบ้านให้เข้าที่เอง”

2. ขยายสาขา โดยไม่ให้คุณภาพตก
 
ตั้งแต่ช่วงปลายปีที่ผ่านมาคุณเฟิร์นย้ำเสมอว่า “ปีหน้าจะเหาะ” โดยมีแผนเปิดร้านใหม่ทั้งหมดประมาณ 60 สาขารวมทุกแบรนด์ ทั้งสุกี้ตี๋น้อย ตี๋น้อยบาร์บีคิว Teenoi Gold และแบรนด์ใหม่ที่กำลังจะเปิด เฉลี่ยแล้วจะเปิดร้านประมาณเดือนละ 5 สาขา ซึ่งตอนนี้คุนเฟิร์นเผยว่าทำได้ตามแผน เพราะในช่วงสองเดือนที่ผ่านมาเปิดไปแล้ว 11 สาขา และงบลงทุนสำหรับการขยายสาขาปีนี้อยู่ที่ประมาณ 1,500 ล้านบาท
 
หัวใจของการรักษาคุณภาพในวันที่สปีดการขยายตัวเรียกว่าเป็นสามเท่าของปีที่ผ่านมาคือการวางระบบหลังบ้านให้แข็งแกร่ง ที่ได้ให้ความสำคัญกับระบบซัพพลายเชนและศูนย์กระจายสินค้าที่เป็นเสมือนเส้นเลือดใหญ่ขององค์กร
 
คุณเฟิร์น กล่าวว่า การบริหารร้าน 30 สาขา กับ 100 สาขา มันคนละเรื่องกันเลย ระบบหลังบ้าน การคุมคุณภาพ และการบริหารคนต่างกันมาก สิ่งเหล่านี้ต้องใช้เวลาสร้าง เราลงทุนกับครัวกลางไปเกือบพันล้านบาท เพื่อให้มาตรฐานของสุกี้ตี๋น้อยสามารถรองรับการขยายไปทั่วประเทศได้
 
นอกจากเทคโนโลยีและโครงสร้างพื้นฐาน “คน” คืออีกหนึ่งปัจจัยเสี่ยงที่ควบคุมยากที่สุดในการบริการเปิด 18 ชั่วโมง สุกี้ตี๋น้อยจึงสร้างทีม QA (Quality Assurance) และทีมเทรนนิ่งขนาดใหญ่ที่แยกดูแลตามภูมิภาค เช่น ภาคอีสาน ภาคเหนือ และกำลังเตรียมทีมสำหรับภาคใต้ เพื่อให้การตรวจสอบความสะอาดและบริการมีความถี่และแม่นยำ
 
“การทำให้ทุกสาขามีคุณภาพอาหารเหมือนกัน ความสะอาดเหมือนกัน และประสบการณ์ลูกค้าเหมือนกันทุกครั้งที่มาใช้บริการ เป็นเรื่องที่ยากมาก แต่เฟิร์นเชื่อว่าสิ่งนี้คือสิ่งที่จะทำให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างยั่งยืน เพราะเมนูใหม่หรือโปรโมชั่นสามารถดึงลูกค้าได้แค่ช่วงสั้น ๆ เท่านั้น ความสม่ำเสมอของคุณภาพคือสิ่งที่จะทำให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการในระยะยาว”
 
3. การสร้าง Brand Loyalty ในตลาดที่ลูกค้ามีตัวเลือกมากขึ้น
 
การทำร้านอาหารว่ายากแล้ว การให้ลูกค้ามี Loyalty ต่อแบรนด์นั้นยากกว่า
 
เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่พร้อมจะทดลองร้านเปิดใหม่ตามกระแสโซเชียลเสมอ โจทย์ใหญ่ของสุกี้ตี๋น้อยจึงต้องสร้างความผูกพันที่มากกว่าแค่เรื่องอาหาร คุณเฟิร์น เล่าว่าถ้าดูจำนวนลูกค้าที่เข้าร้านวันหนึ่งก็ประมาณแสนคน เดือนหนึ่งก็ประมาณ 30 ล้านครั้ง เราจะทำอย่างไรให้ลูกค้าเหล่านี้ไม่หายไป
 
สุกี้ตี๋น้อยมีข้อมูลระบบสมาชิกอยู่ที่ 3 ล้านราย และตั้งเป้าอยากจะขยับขึ้นเป็น 6 ล้านราย คุณเฟิร์นเผยว่าสิ่งนี้เป็นเรื่องยาก แต่ถ้าทำได้ก็ถือว่าเก่งมากแล้ว เพราะข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้สุกี้ตี๋น้อยรู้ลึกถึงพฤติกรรมการกิน ช่วงเวลาที่มาใช้บริการ และความถี่ในการกลับมา เพื่อนำมาออกแบบสิทธิประโยชน์ที่โดนใจแบบPersonalaized 
 
“เป้าหมายเรื่องสมาชิก ถ้าพูดตรง ๆ เราอยากให้ทุกคนเป็น Member สิ่งที่เราทำคือพยายามสร้างความผูกพันให้ลูกค้ารู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของแบรนด์ เป็น Teenoi Family เราไม่ได้ทำโปรโมชั่นเพื่อแข่งเรื่องราคาอย่างเดียว ปีนี้กลยุทธ์สำคัญคือถ้าเราจะทำโปรโมชั่น เราจะให้เฉพาะลูกค้าที่เป็นสมาชิกเท่านั้น เพื่อสร้างความแข็งแรงของคอมมูนิตี้เราเอง”
 
นอกจากการใช้ตัวเลขและสิทธิพิเศษ สุกี้ตี๋น้อยยังสร้าง Loyalty ผ่านการสร้าง Engagement ที่เข้าถึงอารมณ์ (Emotional Connection) เช่น การจัดกิจกรรมแต่งตัวตามเทศกาล หรือการออกสินค้า Merchandise อย่างเสื้อสุกี้ตี๋น้อย ซึ่งในมุมธุรกิจอาจดูเหมือนเรื่องเล็กน้อย แต่ในมุมการสร้างแบรนด์ นี่คือการทำให้ลูกค้าภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวนี้
 
“หลายคนที่แต่งชุดจีนหรือชุดกี่เพ้ามาเล่นกิจกรรมกับเรา จริง ๆ เขาไม่ได้มาเพื่อเอาส่วนลดแค่ร้อยกว่าบาทหรอก เพราะบางคนซื้อชุดมาแพงกว่านั้นอีก แต่เขาอยากเข้าร่วมเพราะสนุก และทำให้เขารู้สึกมีส่วนร่วมกับแบรนด์จริง ๆ สิ่งนี้สำคัญมาก เพราะถ้าแบรนด์หายไปจากบทสนทนา ลูกค้าก็อาจจะลืมเราได้ เราจึงต้องทำตัวเหมือน 'โค้ก' ที่แม้ทุกคนจะรู้จักและดื่มอยู่แล้ว แต่ก็ยังต้องเห็นโฆษณาหรือบิลบอร์ดอยู่ตลอดเพื่อให้แบรนด์ยังคงอยู่ในกระแสเสมอ”
 
การสร้าง Brand Loyalty ของสุกี้ตี๋น้อยจึงเป็นการผสมผสานระหว่างข้อมูลและการสร้างความสนุก เพื่อเปลี่ยนจากร้านอาหาร ให้กลายเป็น Community ที่ลูกค้าอยากกลับมาเช็กอินซ้ำแล้วซ้ำเล่านั่นเอง

4. การรักษาความคุ้มค่า (Value for Money) ในวันที่ต้นทุนเพิ่มขึ้น
 
อีกหนึ่งโจทย์ยากของโมเดล Budget Buffet คือการบริหารจัดการมาร์จิ้นที่บางเฉียบเพียงประมาณ 15% ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ต้นทุนวัตถุดิบ ค่าแรง และค่าพลังงานปรับตัวสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่สุกี้ตี๋น้อยยังคงยึดมั่นใน DNA หลักคือการเป็นร้านอาหารที่ Value for Money หรือราคากับสิ่งที่ลูกค้าได้รับต้องสมเหตุสมผลและเข้าถึงง่ายที่สุดสำหรับคนทุกกลุ่ม
 
ความท้าทายนี้ไม่ได้แก้ได้ด้วยการปรับขึ้นราคาหน้าร้านเพียงอย่างเดียว เพราะอาจส่งผลกระทบต่อฐานลูกค้า Mass ที่ไวต่อราคา กลยุทธ์ของสุกี้ตี๋น้อยจึงเป็นการใช้ Economy of Scale 
 
“ต้นทุนประมาณครึ่งหนึ่งของธุรกิจนี้คือวัตถุดิบอาหาร ดังนั้นการจะทำให้มาร์จิ้นดีขึ้นจึงขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการเป็นหลัก อย่างปีที่ผ่านมา ราคาหมูปรับตัวสูงขึ้น แต่ในขณะเดียวกันเราสามารถทำสัญญาซื้อเนื้อวัวจากออสเตรเลียได้ในราคาที่ถูกกว่าปีก่อน ทำให้มีช่องว่างในการบริหารมาร์จิ้นเพิ่มขึ้น เราจึงต้องบาลานซ์และหาวัตถุดิบที่มีราคาดีขึ้นอยู่เสมอ เพื่อรักษาความคุ้มค่าให้ลูกค้าได้เหมือนเดิม”
 
ปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อยมียอดสั่งซื้อเนื้อวัวออสเตรเลียสูงถึง 550 ตันต่อเดือน ปริมาณขนาดนี้ทำให้คุณเฟิร์นสามารถใช้วิธี Direct Sourcing หรือการเดินทางไปเจรจาถึงฟาร์มและแหล่งผลิตจริงในต่างประเทศ เพื่อทำสัญญาระยะยาวและลดการผ่านตัวกลางหลายทอด ซึ่งนอกจากจะได้ราคาที่ดีกว่าแล้ว ยังช่วยควบคุมคุณภาพวัตถุดิบให้คงที่อีกด้วย
 
“เรามองว่าความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์สำคัญมาก เพราะเรากำลังเข้าสู่ปีที่ 9 และมีการเติบโตต่อเนื่อง ซัพพลายเออร์เห็นว่าเรามีเครดิตดี ชำระเงินตรงเวลา และโตไปด้วยกัน หลายครั้งที่ต้นทุนของเขาลดลง เขาก็ลดราคาให้เราเช่นกัน เป็นความสัมพันธ์แบบช่วยเหลือกัน เราทำธุรกิจด้วยความจริงใจ และไม่ได้มองแค่เรื่องธุรกิจอย่างเดียว การพูดคุยหรือการช่วยเหลือกันก็จะง่ายขึ้น กลายเป็นความสัมพันธ์ที่ช่วยกันเติบโตไปด้วยกัน ซึ่งจำนวนที่เราสั่งในปัจจุบันมันสร้างพลังในการต่อรองและทำให้เราบริหารต้นทุนได้แม่นยำขึ้น”
 
5. การสร้างการเติบโตใหม่ โดยไม่ทำให้ธุรกิจหลักสะดุด
 
วันนี้การเป็น BNN Restaurant Group คือเป้าหมายใหญ่ที่ไม่ได้จำกัดอยู่แค่สุกี้ คุณเฟิร์นยอมรับว่าปฏิเสธโอกาสไม่เป็นและชอบลองสิ่งใหม่ ๆ ทำให้สุกี้ตี๋น้อยพยายามแตกแบรนด์ออกมาเสมอ ไม่ว่าจะเป็น ตี๋น้อยบาร์บีคิว, Teenoi Gold หรือแบรนด์น้องใหม่ ที่จะเปิดตัวในเดือนเมษายนนี้ แต่โจทย์ที่ยากคือการปั้นแบรนด์ใหม่ให้โต โดยที่ภาพจำของแบรนด์สุกี้ตี๋น้อยไม่ไปดึงรั้งหรือทำให้ลูกค้าเกิดความสับสน
 
โดยเฉพาะการขยับจากตลาด Mass ขึ้นสู่ระดับที่พรีเมียมขึ้นอย่าง Teenoi Gold ถือเป็นบทเรียนราคาแพงที่คุณเฟิร์นเรียนรู้อย่างจริงจังว่า การทำร้านอาหารพรีเมียมในสายตาของลูกค้ากลุ่ม Mass นั้นยากกว่าที่คิด
 
“สาขาแรกของ Teenoi Gold ที่รัชโยธินถือเป็นร้านบทเรียนของเรา แม้อาหารจะเปลี่ยนใหม่หมดแล้ว แต่ภาพจำบางอย่างของลูกค้ายังติดอยู่กับสุกี้ตี๋น้อย ทั้งหม้อน้ำซุป บาร์น้ำจิ้ม หรือการตกแต่ง ทำให้ประสบการณ์พรีเมียมมันไปไม่สุด สุดท้ายเราตัดสินใจเปลี่ยนสาขานั้นกลับมาเป็นสุกี้ตี๋น้อย แล้วไปสร้าง Flagship ใหม่ที่เอกมัยแทน เพราะเรารู้แล้วว่าถ้าจะทำร้านใหม่ ต้องทำให้ลูกค้าเข้ามาแล้วลืมภาพสุกี้ตี๋น้อยไปเลย”
 
การสร้างการเติบโตใหม่นี้จึงต้องอาศัยการแยกโครงสร้างบริหารและงานครัวออกจากกันอย่างชัดเจน เช่น ตี๋น้อยโปรเวอร์ชันใหม่ที่ต้องมีครัวจีน ครัวติ่มซำ และซูชิบาร์ที่ทำสดต่อหน้า เพื่อสร้าง Value ใหม่ที่แตกต่าง แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องไม่ทิ้งหัวใจหลักอย่างความคุ้มค่า Value for Money ซึ่งเป็นสิ่งที่แบรนด์ถนัดที่สุด

คุณเฟิร์นเสิรมว่า เราอยากพิสูจน์ว่าเราไม่ได้ทำได้แค่ร้านแบบเดียว เราสามารถทำร้านที่พรีเมียมขึ้นได้ ยังคงเป็นพรีเมียมในแบบ Value for Money ไม่ใช่แพงโดยไม่มีเหตุผล เฟิร์นชอบเห็นร้านที่มีคนเยอะ ๆ คึกคักตลอดเวลา ถ้าเป็นร้านที่มีแค่สิบโต๊ะแล้วรอลูกค้าเข้ามาเรื่อย ๆ สำหรับเฟิร์นมันไม่สนุก ดังนั้นแบรนด์ใหม่ ๆ ของเราจึงยังต้องเน้น Volume และความคึกคักเหมือนเดิม เพื่อให้สอดคล้องกับ DNA ของเรา
 
จึงเป็นความท้าทายเรื่องของการบาลานซ์ระหว่างการรักษาฐานที่มั่นของสุกี้ตี๋น้อยที่มีรายได้หลักเกือบหมื่นล้านกับการบุกเบิกแบรนด์ใหม่เพื่อกระจายความเสี่ยงธุรกิจและเพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าในเครือ BNN Restaurant Group มากขึ้น โดยไม่ทำให้มาตรฐานของธุรกิจหลักต้องเสียโฟกัส
 
ในวันที่สภาวะเศรษฐกิจช่วงนี้ผู้บริโภคอยู่ในช่วงที่กำลังซื้อมีความระมัดระวังตัวมากขึ้นเช่นนี้ สุกี้ตี๋น้อยกำลังก้าวเข้าสู่บทพิสูจน์ครั้งสำคัญว่าโมเดลธุรกิจที่เคยสร้างปรากฏการณ์คิวยาวเหยียด จะยังคงรักษาไว้ได้หรือไม่ รวมถึงเมื่อต้องเผชิญกับยักษ์ใหญ่ที่มีสายป่านยาวไม่แพ้กัน การขยับตัวของ BNN Restaurant Group ในปีนี้จึงเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจว่ากลยุทธ์การเฉือนกำไรเพื่อรักษาฐานลูกค้า และการลงทุนในระบบหลังบ้านมหาศาล จะส่งผลลัพธ์ออกมาอย่างไรในระยะยาว คงต้องรอติดตามกันต่อไป