BACK TO STARBUCKS เจาะเวลาหาเบื้องหลัง ทำไม STARBUCKS ขายกิจการในญี่ปุ่น

มิ.ย. 17, 2569 M.Pussapol

สำนักข่าว Bloomberg รายงานความเคลื่อนไหวครั้งใหญ่ที่สร้างความสั่นสะเทือนให้กับแวดวงธุรกิจระดับโลก เมื่อ Starbucks Corp. สหรัฐอเมริกา กำลังเริ่มพิจารณาทางเลือกเกี่ยวกับอนาคตธุรกิจในญี่ปุ่น แนวทางสำคัญมีทั้ง พิจารณาขายหุ้นส่วนใหญ่หรือทั้งหมดให้ Private Equity Fund นำ Starbucks ญี่ปุ่นกลับเข้าจดทะเบียนในตลาด หลักทรัพย์อีกครั้ง (IPO) คาดการณ์ว่าดีลประวัติศาสตร์อาจมีมูลค่าสูงถึง 400,000 ถึง 500,000 ล้านเยน (82,000 - 105,000 ล้านบาท)

ถอดรหัสความต่าง เปรียบเทียบ ไทย-จีน-ญี่ปุ่น

เปรียบเทียบผลประกอบการ รูปแบบการดำเนินธุรกิจและจำนวนสาขาของ Starbucks ใน 3 ประเทศเสาหลัก แห่งเอเชีย สะท้อนถึงขนาดตลาด การแข่งขัน รายละเอียดสรุปปี 2025–2026 ดังนี้

Starbucks ไทย (Licensed Store) มีมากกว่า 500 สาขา (ขยายปีละ 30-40 สาขา) รายได้ 10,513 ล้านบาท กำไรสุทธิ 978 ล้านบาท (Margin: 9-10%) วางตำแหน่งเป็นคาเฟ่หรูหรา (Premium Positioning) ชูกลยุทธ์ Third Place สำหรับคนเมือง ปรับเมนูเข้ากับท้องถิ่น เช่น การพัฒนาเมนูสไตล์เอสเย็น

Starbucks จีน ปรับสู่ Licensed โดยขายหุ้น 60% ให้ Boyu Capital เพิ่มความคล่องตัว ปัจจุบันมีมากกว่า 8,011 สาขา (เป้าหมาย 20,000 สาขา) รายได้ไตรมาส 1/2026: 823.4 ล้านดอลลาร์ - 27,000 ล้านบาท) (+11% YoY) สถานการณ์ปัจจุบัน เผชิญสงครามราคารุนแรงจากคู่แข่ง เช่น Luckin Coffee จึงเน้นเปิดสาขาในเมืองรอง (Lower-tier)

Starbucks ญี่ปุ่น (Company-Operated) มี 2,116 สาขา (90% ลงทุนและบริหารเอง) รายได้ปี 2025 340,000 ล้านเยน (69,000 ล้านบาท) กำไรดำเนินงาน 22,000 ล้านเยน (4,479 ล้านบาท) ปัจจุบัน แบรนด์แข็งแกร่ง เป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตประจำวัน โครงสร้างราคาสอดคล้องกับรายได้ประชากร ชูความเป็น Destination และเมนูฤดูกาล

ชนวนเหตุตัดสินใจ: วิกฤตบ้านเกิดสวนทางความสำเร็จต่างแดน

“ทำไม Starbucks เลือกที่จะขายหรือลดสัดส่วนธุรกิจที่กำลังเจริญรุ่งเรือง สร้างกำไรงดงามในญี่ปุ่น ?”

คำตอบของคำถามที่นักวิเคราะห์ทั่วโลกให้ความสนใจนี้ ไม่ได้เกิดจากความล้มเหลวในโตเกียว แต่เป็นผลจาก วิกฤตศรัทธาและตัวเลขทางการเงินที่กำลังย่ำแย่ ณ สำนักงานใหญ่ที่ซีแอตเทิล สหรัฐอเมริกา แยกแยะปัจจัยหลักได้ดังนี้

1. สูญเสียฐานลูกค้าในตลาดอเมริกาเหนือ: ซึ่งเป็นตลาดหลัก สร้างรายได้มากกว่า 70% ของรายได้รวม ทั่วโลก ทว่าช่วงปี 2024–2025 ภาวะเงินเฟ้อรุนแรงส่งผลให้ค่าครองชีพสูงขึ้น ผู้บริโภคเริ่มมองว่า Starbucks เป็นสินค้าฟุ่มเฟือย ราคาแพงเกินไป แม้บริษัทจะพยายามพยุงยอดขายด้วยการปรับขึ้นราคา เครื่องดื่ม และผลักดันออปชันเสริม (เช่น เพิ่มไซรัป หรือโฟมนม) แต่เชิงปริมาณ จำนวนลูกค้าที่เดินเข้าร้าน (Foot Traffic) ลดลงน่าใจหาย ข้อมูลล่าสุดระบุว่า จำนวนลูกค้าปี 2025 น้อยกว่าปี 2018 ถึง 15%

2. วิกฤต Operational Bottleneck: ระบบการทำงานหน้าร้านในสหรัฐเผชิญปัญหาคอขวดอย่างหนัก เนื่องจากความสำเร็จของบริการสั่งอาหารผ่านแอปพลิเคชันมือถือ (Mobile Ordering) เมนูเครื่องดื่ม ซับซ้อนเกินไป และเปิดโอกาสให้ลูกค้าปรับแต่งได้ไร้ขีดจำกัด ส่งผลให้บาริสต้าทำเครื่องดื่มไม่ทัน เกิดภาพลูกค้ายืนสะสมแออัดหน้าร้าน ทำลายเสน่ห์และประสบการณ์ดั้งเดิมของแบรนด์ลงโดยสิ้นเชิง

กลยุทธ์ Asset-Light ทิศทางใหม่ภายใต้บังเหียน Brian Niccol

เพื่อแก้ไขวิกฤตสะสมมานาน คณะกรรมการบริหารแต่งตั้ง Brian Niccol อดีตผู้สร้างตำนานพลิกฟื้นร้าน Chipotle เข้ามารับตำแหน่งซีอีโอคนใหม่ พร้อมกับประกาศแผนยุทธศาสตร์ฟื้นฟูกิจการภายใต้แนวคิด Back to Starbucks (กลับสู่รากเหง้า)

การพิจารณาขาย Starbucks ญี่ปุ่น เป็นส่วนหนึ่งของโมเดลธุรกิจใหม่แบบ Asset-Light เน้น 4 เสาหลัก คือ

1. ลดภาระการลงทุนขั้นต้น (Minimize Capital Expenditure): บริษัทแม่งดการลงทุนเม็ดเงินก้อนใหญ่ไป กับการก่อสร้างอาคาร การเช่าที่ดิน หรือการจ้างพนักงานด้วยตัวเองในตลาดต่างประเทศ

2. ส่งต่อการบริหารให้ทุนท้องถิ่น (Leverage Local Expertise): ปรับเปลี่ยนบทบาทเป็นผู้ให้สิทธิ์ในการใช้ แบรนด์และระบบ (Licensor) ปล่อยให้กลุ่มทุนท้องถิ่นหรือการระดมทุนสาธารณะ (IPO) เป็นผู้แบกรับต้นทุนคงที่ และ สินทรัพย์ถาวร (Fixed Assets) แทน

3. สร้างกระแสเงินสดทันใจ (Immediate Cash Infusion): การขายหุ้นช่วยให้บริษัทแม่ได้รับเงินสดก้อนโต ทันที ตัวอย่างที่เห็นได้ชัด คือดีลขายหุ้น 60% ในจีนให้กลุ่ม Boyu Capital สร้างเงินสดกลับมาถึง 4,000 ล้านดอลลาร์ นำไปใช้ทำเรื่องนวัตกรรม ปรับปรุงระบบหน้าร้าน และเพิ่มค่าแรง เพื่อดึงดูดบุคลากรในสหรัฐ

4. เปลี่ยนโครงสร้างรายได้เป็นค่าต๋ง (High-Margin Royalty Stream): เปลี่ยนการจัดเก็บรายได้เป็น Royalties Fee คำนวณจากเปอร์เซ็นต์ยอดขาย ซึ่งเป็นรายได้ที่มีอัตรากำไรขั้นต้นสูง ไม่ผันผวนตามต้นทุนดำเนินงาน ช่วยผลักดันให้ Operating Margin ของบริษัทดูดี มั่นคงยิ่งขึ้น

การขยับตัวนี้สะท้อนว่า ซีอีโอ Brian Niccol กำลังเร่งปรับเปลี่ยนโครงสร้างเชิงกลยุทธ์ เพื่อขับเคลื่อนให้ Starbucks ก้าวสู่การเป็นองค์กรที่เน้นการขายสิทธิ์แฟรนไชส์และไลเซ่นเต็มตัว

สำหรับผู้บริโภคและนักท่องเที่ยวทั่วไป ร้าน Starbucks กว่า 2,116 แห่งในญี่ปุ่นจะยังคงเปิดให้บริการ และ รักษามาตรฐานบริการประณีต รวมถึงคุณภาพยอดเยี่ยมตามปกติ สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงมีเพียงโครงสร้างผู้ถือหุ้นราย ใหญ่เบื้องหลังที่เปลี่ยนมือไปสู่กลุ่มทุนท้องถิ่น เปิดทางให้บริษัทแม่จัดสรรและโฟกัสทรัพยากรทั้งหมดกลับไปปกป้อง และฟื้นฟูแนวรบหลักในอเมริกาเหนือให้อยู่รอด เติบโตมั่นคง

ที่มา Souce