ถ้าพูดถึง ZEN Group หลายคนคงนึกถึงร้านอาหารในเครืออย่าง ZEN, AKA, ตำมั่ว หรือเขียง แต่เบื้องหลังธุรกิจนี้ไม่ได้มีแค่ร้านอาหารอย่างเดียว เพราะ ZEN Group ยังมีอีก 2 ธุรกิจที่เข้ามาช่วยต่อยอด ตั้งแต่การขยายร้านผ่านระบบแฟรนไชส์ ไปจนถึงการจัดหาวัตถุดิบและนำมาต่อยอดเป็นสินค้าสำหรับตลาดรีเทล
 
พูดง่าย ๆ คือ ZEN Group ไม่ได้มีหม้อข้าวใบเดียว แต่มีถึง 3 ใบ ได้แก่ ธุรกิจร้านอาหาร ธุรกิจแฟรนไชส์ และธุรกิจฟู้ดเซอร์วิสกับสินค้าปลีก ซึ่งแต่ละใบมีหน้าที่ต่างกัน ทั้งสร้างรายได้ ขยายแบรนด์ และช่วยให้ธุรกิจเดินต่อได้อย่างมั่นคง

Brandage Online มีโอกาสได้คุยกับ เบส ศิรุวัฒน์ ชัชวาลย์ Chief Commercial Officer-Franchise บริษัท เซ็น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ เซ็น กรุ๊ป ถึงแนวคิดการทำธุรกิจของ ZEN Group ตั้งแต่การวางโครงสร้างธุรกิจ ถึงวิธีสร้างแบรนด์ให้มีจุดยืนชัด และทำอย่างไรให้ลูกค้าจำได้มากกว่าแค่ชื่อร้าน

เริ่มจากหม้อข้าวใบแรก 'ร้านอาหาร'

แม้จะขายหลากหลายแต่แบรนด์ต้องชัด เพราะธุรกิจร้านอาหารเป็นหม้อข้าวใบใหญ่ที่สุดของ ZEN Group คิดเป็นสัดส่วนมากกว่า 60% ของรายได้รวม โดยมีแบรนด์ที่จับกลุ่มลูกค้าหลากหลาย ตั้งแต่ร้านอาหารจานด่วนราคาจับต้องได้ ไปจนถึงร้านอาหารญี่ปุ่น บุฟเฟต์ และร้านอาหารไลฟ์สไตล์ อย่างเขียงที่เน้นกะเพราราคาไม่ถึง 100 บาท ตำมั่วที่เด่นเรื่องส้มตำและอาหารไทยรสจัดจ้าน ZEN ที่อยู่ในตลาดอาหารญี่ปุ่นมานานกว่า 37 ปี รวมถึง On the Table และ AKA

การมีหลายแบรนด์ทำให้บริษัทเข้าถึงลูกค้าที่มีความต้องการต่างกันได้ แต่โจทย์ไม่ได้จบแค่การมีร้านอาหารหลายแบบ เพราะแต่ละแบรนด์ต้องมีจุดยืนของตัวเองด้วย ไม่อย่างนั้นสุดท้ายลูกค้าอาจจำไม่ได้ว่าแต่ละร้านต่างกันตรงไหน หลักคิดสำคัญของ ZEN Group คือการเลือกทำอาหารที่คนกินได้เป็นประจำ หรือที่เรียกว่า Routine มากกว่าการวิ่งตามเมนูที่กำลังเป็นกระแส หรือ Fashion

“เราจะไม่ทำอาหารที่เป็นกระแสแฟชั่นชั่วคราว เพราะมันมาแล้วก็ไป แต่อาหารที่เป็นวิถีชีวิต อย่างส้มตำ กะเพรา หรืออาหารญี่ปุ่น มันคือความยั่งยืนที่ผู้บริโภคกลับมาทานได้เรื่อยๆ”

อีกเรื่องที่สำคัญคือ Value for Money หรือความคุ้มค่ากับเงินที่จ่าย ซึ่งเป็นพื้นฐานของการทำธุรกิจอาหารในระยะยาว “เพราะไม่ว่าภาวะเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร คนยังคงต้องทานอาหารเหมือนเดิม สิ่งสำคัญที่สุดคือ Value for Money หรือความคุ้มค่าของเงินที่จ่ายไป ไม่ว่าจะเป็นความอิ่ม ความอร่อย หรือความรู้สึกคุ้มค่า นั่นคือหัวใจของธุรกิจอาหาร”

หม้อข้าวใบที่สอง 'แฟรนไชส์'

หม้อข้าวใบที่สองคือธุรกิจแฟรนไชส์ ซึ่งคิดเป็นสัดส่วนรายได้ประมาณ 15% ของ ZEN Group โดยแบรนด์มีประสบการณ์ด้านแฟรนไชส์มานานกว่า 16 ปี และใช้โมเดลนี้ขยายแบรนด์ทั้งในประเทศและต่างประเทศ โดยไม่ต้องเป็นผู้ลงทุนเองทั้งหมดในทุกสาขา แต่การขายแฟรนไชส์ไม่ได้หมายความว่าใครมีเงินก็ซื้อแล้วเปิดร้านได้เลย เพราะ ZEN Group ให้ความสำคัญกับการเลือกผู้ลงทุนที่เข้าใจและรักในแบรนด์
 
“การขายแฟรนไชส์ไม่ใช่การผลักภาระความเสี่ยง แต่คือการกระจายความเสี่ยง และเราไม่เลือกขายให้คนที่มีเงินเพียงอย่างเดียว แต่ต้องเลือกคนที่รักและเข้าใจในแบรนด์จริงๆ”
 
หม้อข้าวใบนี้จึงไม่ได้ช่วยแค่เพิ่มจำนวนสาขา แต่ยังเป็นช่องทางพาแบรนด์ไปเจอลูกค้าในตลาดใหม่ ๆ โดยอาศัยความร่วมมือกับคนที่รู้จักพื้นที่และพร้อมเติบโต
 
หม้อข้าวใบที่สาม 'ฟู้ดเซอร์วิสและรีเทล'

หม้อข้าวใบที่สามคือธุรกิจฟู้ดเซอร์วิสและสินค้าปลีก คิดเป็นสัดส่วนรายได้ประมาณ 25% ของ ZEN Group โดยมีบริษัทลูกเข้ามาดูแลการจัดหาวัตถุดิบและสินค้า อย่าง King Marine Food ดูแลวัตถุดิบอาหารญี่ปุ่น เช่น ปลาแซลมอนและเนื้อวัว ส่วนเซ็น แอนด์ โกสุม อินเตอร์ฟู้ดส์ ดูแลวัตถุดิบอาหารไทย เช่น น้ำปลา ปลาร้า ซอส และน้ำพริก 
 
ธุรกิจเหล่านี้ไม่ได้มีไว้แค่ซัพพลายให้ร้านอาหารในเครือเท่านั้น แต่ยังให้บริการร้านอาหารภายนอกและมีสินค้าปลีกจำหน่ายด้วย จึงเป็นอีกทางที่ช่วยสร้างรายได้ นอกเหนือจากการขายอาหารหน้าร้าน
 
สิ่งที่น่าสนใจคือ ZEN Group มองโอกาสต่อยอดธุรกิจไปยังส่วนอื่นของห่วงโซ่อุปทานด้วย เช่น บรรจุภัณฑ์ ขนส่ง IT และ HR โดยใช้แนวคิด 1 + 1 = 3 หรือ 4 เพื่อให้การลงทุนสร้างประโยชน์ได้มากกว่าหนึ่งทาง ทั้งช่วยธุรกิจของตัวเองและมีโอกาสให้บริการลูกค้าภายนอกได้ด้วย
 
“การดึงพาร์ทเนอร์เข้ามาเติมเต็ม Supply Chain ของเรา ต้องไม่ใช่แค่ 1+1=2 ที่เขาเข้ามาดูแลแค่เรา แต่ต้องเป็น 1+1 ได้ 3, 4 หรือ 5 หมายถึงเขาดูแลให้ ZEN Group ด้วย และสามารถไปขายสินค้าหรือให้บริการแก่บริษัทภายนอกได้ด้วย เพื่อ Win-Win ทั้งคู่” ศิรุวัฒน์ กล่าว
 
การมีธุรกิจจัดหาวัตถุดิบของตัวเองยังช่วยให้บริษัทบริหารความเสี่ยงเรื่องราคาและปริมาณวัตถุดิบได้ดีขึ้น เมื่อธุรกิจแต่ละส่วนสนับสนุนกันได้ ก็ช่วยให้บริษัทไม่ต้องพึ่งรายได้จากร้านอาหารเพียงทางเดียว นี่จึงเป็นเหตุผลที่ ZEN Group ให้ความสำคัญกับการเติบโตแบบค่อยเป็นค่อยไป มากกว่าการเร่งขยายธุรกิจอย่างเดียว

มีหลายแบรนด์ได้ แต่ภาพต้องชัด

เมื่อมีแบรนด์อยู่ในมือหลายแบรนด์ สิ่งที่ต้องทำให้ชัดคือแต่ละร้านมีจุดยืนอะไร และลูกค้าควรนึกถึงร้านนั้นเมื่ออยากกินอะไร เช่น ตำมั่วต้องชัดเรื่องอาหารไทยรสจัดจ้าน ZEN ต้องสร้างความเชื่อมั่นด้านคุณภาพอาหารญี่ปุ่นที่สั่งสมมานานกว่า 37 ปี ส่วนเขียงต้องทำให้คนจำได้ว่าเป็นร้านกะเพราที่จัดจ้านถึงเครื่อง
 
เรื่องนี้เรียกว่า Brand Positioning หรือการวางตำแหน่งแบรนด์ ซึ่งไม่ได้เป็นแค่คำที่ใช้ในแผนการตลาด แต่ต้องสะท้อนออกมาให้ลูกค้ารับรู้ได้จริงผ่านสินค้าและประสบการณ์ที่ได้รับ
 
“แบรนด์ที่จะเติบโตและยั่งยืนได้ ภาพต้องชัดเจนตั้งแต่แรก อย่างตำมั่ว ถ้าคุณไม่ทานรสจัด คุณไม่ใช่ลูกค้าเรา หรือถ้าอยากทานอาหารญี่ปุ่นที่เชื่อใจได้มา 37 ปี คุณก็นึกถึง ZEN ภาพจำที่ชัดและสม่ำเสมอคือสิ่งที่ทำให้แบรนด์สเกลได้”
 
อีกองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้คือ Product Hero หรือ Signature Menu เมนูเด่นที่ทำให้คนจำแบรนด์ได้ เช่น ปลาทับทิมทอดมั่วของตำมั่ว และกะเพราเทพหรือกะเพราดิบเถื่อนของเขียง เมนูเหล่านี้เป็นมากกว่ารายการอาหารในร้าน เพราะช่วยสร้างภาพจำและทำให้ลูกค้ามีเหตุผลที่จะเลือกร้านหนึ่งแทนที่จะไปอีกร้านหนึ่ง
 
อยากได้ลูกค้าประจำ อย่าหวังพึ่งแต่โปรโมชัน

นอกจากรสชาติและเมนูเด่นแล้ว ZEN Group ยังให้ความสำคัญกับการสร้างความผูกพันกับลูกค้า หรือ Emotional Connection โดย ZEN มองว่าการลดราคาอาจช่วยกระตุ้นให้คนเข้าร้านได้ในช่วงหนึ่ง แต่ไม่ได้แปลว่าจะทำให้ลูกค้ารักแบรนด์ในระยะยาว
 
“การลดราคาไม่ได้ทำให้ลูกค้ารักแบรนด์ มันเป็นแค่การกระตุ้นให้ซื้อแบบฉาบฉวย วันไหนที่เราไม่ลดราคา หรือมีเจ้าอื่นลดมากกว่า ลูกค้าก็พร้อมจะเปลี่ยนใจทันที หลักการของเราคือ อย่าไปตะโกนในวันที่คนไม่มีเงิน'ในช่วงที่กำลังซื้อซบเซา การทุ่มงบโฆษณาแบบไม่วัดผลเป็นเรื่องที่ไม่ควรทำ แต่ทุกบาทที่ยิงออกไปต้องวัดผลสะท้อนกลับมาเป็นยอดขายได้จริง” ศิรุวัฒน์ กล่าวต่อ
 
เพราะการสร้างแบรนด์ไม่ได้จบแค่การทำให้คนรู้จัก แต่ต้องทำให้คนเข้าใจว่าแบรนด์นี้เด่นเรื่องอะไร และมีเหตุผลอะไรที่ทำให้พวกเขาอยากกลับมาใช้บริการอีก

คิดจะไปนอก ต้องดูตลาดที่เหมาะและมีโอกาส

สำหรับตลาดต่างประเทศ ZEN Group ขยายธุรกิจไปยังลาว ฟิลิปปินส์ และมาเลเซีย โดยในลาวมีร้านเขียง 6 สาขา และเมื่อรวม 4 แบรนด์ในเครือมีสาขาเกือบ 10 สาขา ส่วนฟิลิปปินส์มี 4 สาขา และมาเลเซียมี 1 สาขา
 
การขยายไปต่างประเทศไม่ได้มีแค่เรื่องความนิยมของแบรนด์ แต่ต้องดูด้วยว่าตลาดนั้นจัดหาวัตถุดิบได้ง่ายแค่ไหน และมีต้นทุนขนส่งสูงหรือไม่ เช่น ใบกะเพราในญี่ปุ่นช่วงฤดูหนาวที่หาวัตถุดิบได้ยาก ทำให้การบริหารจัดการซับซ้อนขึ้น ZEN Group จึงเน้นเลือกตลาดที่มีโอกาสเติบโตและสามารถบริหารธุรกิจได้อย่างยั่งยืน มากกว่าการเร่งเพิ่มจำนวนประเทศหรือสาขาเพียงอย่างเดียว
 
เมื่อมองภาพรวมแล้ว หม้อข้าวทั้ง 3 ใบของ ZEN Group ไม่ได้ทำหน้าที่แยกขาดจากกัน ธุรกิจร้านอาหารสร้างรายได้และสร้างแบรนด์ แฟรนไชส์ช่วยขยายตลาด ส่วนฟู้ดเซอร์วิสและรีเทลเข้ามาสนับสนุนเรื่องวัตถุดิบและต่อยอดรายได้ การมีหลายแบรนด์ก็ต้องมาพร้อมจุดยืนที่ชัด เมนูที่คนจำได้ และการทำธุรกิจที่ตอบโจทย์ลูกค้าจริง เพราะการเติบโตไม่ได้วัดแค่จำนวนสาขา แต่ยังอยู่ที่การทำให้แต่ละธุรกิจแข็งแรงและช่วยส่งต่อการเติบโตให้กันได้ในระยะยาว
 
“ZEN Group ผ่านวิกฤตมาหมดแล้วทั้งน้ำท่วม โควิด และการเมือง เราเคยผ่านช่วงวัยรุ่นที่รวดเร็วและตื่นเต้น แต่วันนี้เรากำลังเป็นผู้ใหญ่ที่มั่นคง เดินหน้าสร้าง Platform และ Ecosystem ที่แข็งแรง ค่อยๆ เดินอย่างต่อเนื่องโดยไม่ต้องเร่งสปีดจนเกินไป” ศิรุวัฒน์ กล่าวทิ้งท้าย