โลกธุรกิจที่ความผันผวนจากปัจจัยภายนอกเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ บทเรียนจากการรับมือสถานการณ์จำนวนลูกค้าที่ลดลงถึง 10% ของ ‘สุกี้ตี๋น้อย’ จากนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจจากภาครัฐฯ กับโครงการ “ไทยช่วยไทยพลัส” กลายเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจ
โดยจุดเริ่มต้นของเหตุการณ์นี้มาจากที่ต้นทางเพจ Facebook ของแบรนด์ได้ออกมาโพสต์ข้อความสื่อสารกับลูกค้าอย่างตรงไปตรงมา โดยระบุชัดเจนว่า สุกี้ตี๋น้อย เป็นผู้ประกอบการรายใหญ่ ไม่สามารถเข้าร่วมโครงการ “ไทยช่วยไทยพลัส” ได้ ทำให้ลูกค้าสุกี้ตี๋น้อย ลดลงอย่างชัดเจน จึงถือโอกาสปิดปรับปรุงสาขาที่เปิดมาเกิน 6 ปี จำนวน 3 สาขา ดังนี้
1. สาขาลำลูกกา คลอง 2 ปิดปรับปรุงตั้งแต่ 9 มิ.ย. 2569
2. สาขาเดอะเซ้นส์ ปิ่นเกล้า ปิดปรับปรุงตั้งแต่ 17 มิ.ย. 2569
3. สาขาลาดพร้าว-วังหิน ปิดปรับปรุงตั้งแต่ 23 มิ.ย. 2569
และเตรียมพบโฉมใหม่ทั้ง 3 สาขา เดือน ต.ค. 2569 หลังจบโครงการ “ไทยช่วยไทย พลัส”
คุณเฟิร์น นัทธมน พิศาลกิจวนิช กรรมการผู้จัดการ บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด เปิดเผยว่า ผลกระทบที่เกิดขึ้นค่อนข้างชัดเจน ยกตัวอย่าง ปกติลูกค้าเข้าร้าน 100 คนต่อวัน ก็อาจเหลือประมาณ 90 คนต่อวัน ซึ่งเป็นผลโดยตรงจากสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งเราเข้าใจสถานการณ์ดี เพราะโครงการต่าง ๆ เหล่านี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ ทุกฝ่ายพยายามหาวิธีกระตุ้นเศรษฐกิจและขับเคลื่อนโครงการต่าง ๆ เราเองก็เคยอยู่ในบทบาทของ SME มาก่อน จึงเข้าใจดีว่าความยากและความท้าทายของการทำธุรกิจเป็นอย่างไร เรายังมองว่าเป็นโครงการที่ดี เพียงแต่ในเมื่อเราไม่สามารถเข้าร่วมได้ เราก็เลือกใช้โอกาสนี้ในการปรับปรุงสาขาของตัวเองแทน
การตัดสินใจปิดรีโนเวท 3 สาขาที่เปิดให้บริการมานานกว่า 6 ปี ซึ่งหากทำในช่วงเวลาปกติที่ลูกค้าหนาแน่นจะส่งผลกระทบต่อรายได้มหาศาล การเลือกปิดสาขาใหญ่เพื่อปรับปรุง จึงเป็นการบริหารจัดการที่ช่วยเตรียมความพร้อมเพื่อรอรับการกลับมาของลูกค้าในอนาคต ซึ่งทั้ง 3 สาขาที่ปิดรีโนเวทนี้จะเตรียมเป็นสุกี้ตี๋น้อย Plus+
สำหรับคำถามที่ว่ามีโอกาสไหมที่สุกี้ตี๋น้อยจะปรับเวลาปิดให้เร็วขึ้น เช่น ปิดตอนตี 2 เพื่อลดต้นทุน คุณเฟิร์น ตอบอย่างตรงไปตรงมาว่าเคยจำลองสถานการณ์นี้และศึกษาข้อมูลอย่างละเอียดมาแล้วว่าหากปิดร้านเร็วขึ้น พนักงานจะเหลือเท่าไร รายได้จะหายไปเท่าไร และเมื่อนำทุกอย่างมาคำนวณเปรียบเทียบกันแล้ว ผลลัพธ์ที่ได้คือไม่ได้ช่วยลดต้นทุน สมมติประหยัดค่าใช้จ่ายได้ 1,000 บาท แต่ตัวเลขก็ยังไม่มากพอ เพราะต้นทุนหลักอย่างค่าเช่ายังคงเท่าเดิม
“ขณะที่ในส่วนของพนักงาน เรามีพนักงานกว่า 12,000 คน หากลดชั่วโมงการทำงาน รายได้ของพนักงานก็จะลดลงตามไปด้วย ซึ่งเป็นสิ่งที่เราไม่อยากให้เกิดขึ้น เพราะพนักงานเองก็คงไม่ได้รู้สึกโอเคกับการที่รายได้ลดลง ที่ผ่านมาเราเคยทดลองแนวคิดนี้กับบางสาขาแล้ว และพบว่าผลลัพธ์แทบไม่มีความแตกต่าง อาจช่วยลดต้นทุนได้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น ขณะเดียวกัน เรามองว่าหนึ่งในจุดแข็งสำคัญของสุกี้ตี๋น้อยคือการเปิดให้บริการถึงตี 5 เพราะลูกค้าจดจำแบรนด์เราในภาพนี้ไปแล้ว เมื่อเปรียบเทียบระหว่างสิ่งที่ได้กับสิ่งที่เสียไป เฟิร์นมองว่ามันไม่คุ้มกับสิ่งที่ต้องแลก ด้วยเหตุนี้ สุกี้ตี๋น้อยจึงยังคงเปิดให้บริการถึงเวลา 05.00 น. เหมือนเดิม”
เมื่อเข้าร่วมไม่ได้ ก็ขอสร้างแคมเปญในแบบของตัวเอง
เมื่อแบรนด์รู้ตัวว่าไม่สามารถดึงดูดลูกค้าด้วยสิทธิประโยชน์จากโครงการรัฐได้ สิ่งที่ต้องทำคือการ Value Creation ขึ้นมาทดแทน สุกี้ตี๋น้อยจึงเลือกโปรโมชันเครื่องดื่มรีฟิลฟรีวันจันทร์ถึงวันศุกร์ ตั้งแต่เวลา 10.30 – 18.00 น. จากราคา 276 บาทที่รวมเครื่องดื่มรีฟิลและภาษีมูลค่าเพิ่มจะเหลือเพียง 234 บาท ซึ่งกลยุทธ์นี้ไม่เพียงช่วยลดภาระค่าใช้จ่ายให้ผู้บริโภคในช่วงที่เศรษฐกิจฝืดเคือง ยังเป็นเครื่องมือสำคัญในการรักษาฐานลูกค้าเดิม และกระตุ้น Traffic ให้ลูกค้าตัดสินใจเดินเข้าร้านได้ง่าย
นอกจากนี้ ยังมีการเพิ่มกิจกรรมส่งเสริมการขายในรูปแบบของการสะสมแต้มเพื่อแลกรับของรางวัล เช่น กินครบ 6 ครั้ง แลกรับ แก้วน้ำ SUKI TEENOI รุ่น Limited Edition เพื่อรักษาฐานลูกค้าประจำให้ยังคงกลับมาใช้บริการอย่างสม่ำเสมอ
บทเรียนสุดท้ายที่ถอดออกมาได้คือการกระจายความเสี่ยงและการไม่หยุดนิ่งอยู่กับที่ผ่านการสร้าง S-Curve ใหม่ด้วยแบรนด์ ‘นายพานหมูกระทะ’ ซึ่งถูกออกแบบมาให้เป็นอาหารที่เข้าถึงง่ายกว่าเดิมด้วยราคา 299 บาท Net ที่ปีนี้มีแผนเปิดให้ครบ 5 สาขา
แน่นอนว่าเมื่อลงมาเล่นในตลาดนี้ที่มีผู้ประกอบการอยู่ก่อนแล้ว คนก็อาจตั้งคำถามว่าเรากำลังไปแข่งขันกับรายย่อยหรือไม่ หรือการขยายไปต่างจังหวัดจะส่งผลกระทบกับใครหรือเปล่า คุณเฟิร์น ตอบคำถามนี้ว่า “ไม่ว่าเราจะทำอะไร ก็สามารถกลายเป็นประเด็นได้เสมอ แต่เป้าหมายของเราไม่เคยเป็นการเข้าไปทำร้ายใครอยู่แล้ว”
“เราอยู่ในโลกของธุรกิจ และในฐานะผู้บริหาร หน้าที่ของเฟิร์นคือการทำให้บริษัทเติบโตต่อไป วันนี้เรามีพนักงานมากกว่า 12,000 คน มีความคาดหวังเรื่องรายได้ โบนัส และการเติบโตขององค์กรในทุก ๆ ปี หากเราอยู่กับสุกี้ตี๋น้อยเพียงแบรนด์เดียว และไม่สร้างอะไรใหม่เลย บริษัทก็จะไม่สามารถเติบโตได้ ธุรกิจจำเป็นต้องเติบโต ต้องมีธุรกิจใหม่ มีแบรนด์ใหม่ หรือมี S-Curve ใหม่เข้ามาเพื่อสร้างการเติบโตขององค์กร สิ่งที่เฟิร์นโฟกัสจึงเป็นการทำธุรกิจให้ดีที่สุด ทำให้ลูกค้าชื่นชอบ และทำให้แบรนด์ประสบความสำเร็จ เพราะสุดท้ายแล้ว ถ้าเราทำได้ไม่ดี ต่อให้เรามาจากแบรนด์ไหน ลูกค้าก็ไม่เข้ามาใช้บริการอยู่ดี”
อีกทั้ง สุกี้ตี๋น้อยดำเนินธุรกิจมาเกือบ 9 ปีแล้วก็ถึงเวลาที่ต้องลองทำอะไรใหม่ ๆ บ้าง บางอย่างก็ประสบความสำเร็จ บางอย่างก็ไม่สำเร็จ ซึ่งคุณเฟิร์นมองว่าทั้งหมดเป็นบทเรียน ตัวอย่าง Teenoi Express ที่เคยเปิดมาก่อน สุดท้ายก็ไม่ได้ไปต่อ ทางแบรนด์มองว่านั่นไม่ใช่ความล้มเหลว มันคือบทเรียนที่ทำให้เข้าใจมากขึ้นว่าทำไมโมเดลนี้ถึงไม่เวิร์ก และทำให้ได้เรียนรู้เพื่อนำไปปรับใช้กับธุรกิจในอนาคต คุณเฟิร์นย้ำว่า“สำหรับสุกี้ตี๋น้อยทุกอย่างปรับเปลี่ยนได้ตลอด วันนี้อาจวางแผนแบบหนึ่ง พรุ่งนี้อาจวางอีกแบบหนึ่ง หรือวันข้างหน้าอาจมีการปรับเมนูใหม่ก็ได้ เราพยายามทำให้ดีที่สุดและปรับตัวอยู่ทุกวันจริง ๆ”
ทั้งหมดนี้จึงสะท้อนให้เห็นว่าการลดลงของจำนวนลูกค้าอาจจะไม่ใช่จุดวิกฤตที่ต้องหดตัว แต่เป็นสัญญาณเตือนให้แบรนด์ต้องปรับตัวทุกวัน (Resilience เพื่อให้แบรนด์ยังคงเป็นตัวเลือกแรกในใจของผู้บริโภคท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงนี้…